世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人约翰·科特说道：“在企业进行大规模变革的时候，企业所面临的最核心的问题绝对不是战略、结构、文化或系统—当然，所有这些问题都是非常重要的。但问题的核心却在于如何改变组织中人们的行为，而在那些比较成功的组织中，改变人们行为的一个重要方式就是改变他们的感受。”

无独有偶，中国欧博企业管理研究所所长曾伟先生直接提出：“领导管人，流程管事。”而管人的核心就是管心。一个好的管理者，他必须能够激发出员工的干劲，解决员工在工作和生活上的问题，而不是只关注员工的工作，对员工的行为举止大谈特谈。

来到一个新的岗位，底下是一群初次见面的员工，这时候做事的重点绝非开展业务，而是走近下属。销售行业有一句名言：“成功的推销员一定是一个伟大的心理学家。”对初到管理职位上的人来说同样如此，这时候管理者需要做的，是将我们自己成功推销给员工，把握员工的心理必不可少，而把控员工的心理也就是按住了员工情绪的脉搏。

心理学中的情绪定律认为，每个人百分之百都是情绪化的，人不管何时作出的决定都必然受到情绪的影响，包括理性本身，也是一种情绪状态。也难怪中国商业心理学“教父”顾修全说：“真正的管理是去管理人的情绪。”

在管理中，我们需要重视的员工心理及其情绪主要分布在这几个阶段：形成阶段、风暴阶段、规范阶段和执行阶段。

形成阶段：让员工放松戒备，拉近与员工关系。

心理学家早已发现，人们更容易听从亲近之人的意见，更愿意效仿亲近之人的做法，更愿意追随亲近之人。我们的第一步就是要变成员工的“亲近之人”，员工愿意跟我们亲近，我们才有管理的空间。美国管理学家瑟夫·吉尔伯特同样认为，员工为他们喜欢的人做事往往能够任劳任怨不计得失。将公司变为“机器人工厂”的确能够提高效益，但是“机器人”的使用期限会越来越短，不能顺应民意的管理者决不可能长久。

风暴阶段：激发出员工工作干劲。

管理者带人，最重要的，直接与公司效益挂钩的就是激发出员工工作的干劲，让他们充满激情地去工作。现如今，再难有人找到“铁饭碗”式的工作，美国著名的商业领袖肯尼斯·布兰查德发现，在这样的大环境下，员工最希望从工作中得到什么呢？—开诚布公和机会。管理人员需要让员工信任我们，信任公司，同时为员工提供发展的机会，积累知识的机会。

规范阶段：化解员工矛盾，消除下属的抵触情绪。

当员工之间或者与我们之间发生矛盾时，我们不只要控制自己的情绪，还要控制员工的情绪，而且不能让员工的负面情绪积压。心理学中的情感宣泄定律和情绪转移定律指出，情感如果不能及时宣泄，会引发心理问题，就算可以克制，负面情绪也会从表层意识转移到潜意识，并且积压到一定阶段，会如同火山爆发般彻底崩塌。如果不良情绪没有得到解决和处理，就会在潜意识中转移给别的员工。

执行阶段：引导员工解决问题，说服员工与我们达成一致。

当员工遇到问题，管理者该做什么？管理者的首要事务不是解决问题，而是引导员工去思考，让员工自己解决问题。高明的管理者不会让自己陷于具体事务，他们只会为了营造良好的工作环境而忙碌，为了塑造积极的工作气氛而忙碌。所以高明的管理者说话会有所保留，会带人的管理者只会告诉员工80%的指示。

这个世界不乏人才，带人才需要花费我们至少一倍的精力。人才，就是那些让我们又爱又恨，常常提出异议，但工作却能够完成得很出色的人。必要时，我们需要让这些人与我们达成一致，否则无法展开工作。猎人训练老鹰有一种御鹰之术，是指不要满足人才。怀才的人往往不会轻易满足，这时候就要“饿”着他们，让他们自己去主动寻找“食物”。当他们发现“食物”的发放权在我们手里时，自会来与我们沟通，说服一个有求于我们的人才又有何难？

就像日本著名的管理培训师斋藤直美所说的那样，“只要能说到对方心里，能让他‘动心’，你就不会惹人嫌，也不会让对方感到不快。而且，他们会自然而然地尊敬你，与你建立起稳固的信赖关系。”

带人的核心是带心，员工各有差异，怎样带心千变万化。本书囊括了大部分员工工作时可能出现的问题和状况及其解决之道，而在具体实行上，往往还需要管理者具体分析彼时情境，对方法进行调整，随机应变，才是带心的关键所在。