图书在版编目（CIP）数据
管理基础与实务 / 赖文燕，刘灿亮主编. 南京 :
南京大学出版社, 2018.8
高职高专“十三五”规划教材
ISBN 9787305205569
Ⅰ. ①管…Ⅱ. ①赖…②刘…Ⅲ. ①管理学
Ⅳ. ①C93
中国版本图书馆CIP数据核字(2018)第157798号
出版发行南京大学出版社
社址南京市汉口路22号邮编210093
出版人金鑫荣
书名管理基础与实务
主编赖文燕刘灿亮
责任编辑戚敏武坦编辑热线02583597482
照排南京理工大学资产经营有限公司
印刷南京京新印刷有限公司
开本787×10921/16印张 19字数 486千
版次2018年8月第1版2018年8月第1次印刷
ISBN9787305205569
定价48.00元
网址：http://www.njupco.com
官方微博：http://weibo.com/njupco
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内容提要
本书从适应远程开放教育、高等教育及高职教材改革需要出发，以全面反映当代管理学理论研究和实践最新成果，用实际案例解决理论问题为主要特色，是一种“讲、读、研、用、练” 一体化的教材，以尽可能适应精讲多练、强调能力和能动性的新型教学方式的需要。教材内容分成十个任务单元：全面认识管理与管理者，了解管理理论的演进，制订计划与实行目标管理，做出正确的决策，组织设计与组织文化建设，实施有效的人力资源管理，发挥领导职能，实施有效激励，实施有效沟通，实施有效控制。
本书内容新颖，通俗易懂，案例贴近学生，生动有趣，注重理论联系实际，各章附有增值阅读、能力自测、案例分析、实践与操作。各章均有与所介绍原理相关的管理案例和故事，以案例研究和相关链接的形式穿插其中，以便扩展视野，增强学生的学习兴趣，加深对理论知识的理解。
本书主要作为开放大学、高等院校、高职高专院校财经类、管理类专业本／专科学生学习管理学课程的教学用书，也可作为本科院校财经类专业学生普及管理学知识的选修教材，以及作为从事管理工作的企事业单位人员和广大社会读者的参考资料。
前言
管理基础与实务
前言
通过管理基础与实务课程的学习，学生们可以快速地接受和领会管理学基本理论与基本方法，提高认识问题、分析问题和解决问题的能力。为了适应高职学生的学习需要，培养与经济发展要求相适应的人才，也为了满足实践性教学的需要，编者根据远程开放教育和高职教育特点和人才培养模式要求，结合多年的教学经验编写了本教材。
本教材从适应远程开放教育、高等教育和高职教学改革需要出发，按照为生产、建设、管理、服务第一线培养应用型专门人才的要求，以强化基础，突出应用，加强管理实际操作能力的培养为原则，紧密联系管理工作实际，便于教师教学和学生动手实践，以达到培养学生素质和提高管理实践技能之目的。本教材的总体设计思路和做法是：按照“工学结合”人才培养模式的要求，采用“基于工作过程导向”的设计方法，努力从方法和形式上有所突破和创新，力求探索一种“讲、读、研、用、练”一体化的教材模式，以尽可能适应精讲多练、强调能力、适合移动学习的新型教学方式的需要。与同类型的其他教科书相比较，本书力求突出以下几个特点：
（1） 定位明确。本书是根据远程开放教育、高等教育和高职教育的特点，以理论必需、够用为原则，以工作过程为导向，以项目和工作任务为载体，以培养学生应用能力为目的。在学生掌握最基本的管理学理论的基础上，着力培养学生应用管理学的基本知识和基本原理去分析解决实际问题的能力，以满足社会经济发展和经济运行对应用型人才的需求。
（2） 内容新颖。采用任务驱动模式的教材编写体例，在每章中都以完成一个任务为核心，插入相当多的相关链接，让学生在学习过程中不断思考。设计若干工具性栏目，如趣味阅读、相关链接、案例分析、增值阅读、任务小结、能力自测、案例分析、实践与操作等，充分体现本教材的特色：将需要掌握的知识点进行最大限度的精炼，利用各种工具性栏目加强对管理学理论精髓的理解和把握。在教材内容上，力图反映当代管理学的最新进展，吸收和反映本学科新的研究成果，力求做到内容新颖，重点突出，概念准确，简明扼要。
（3） 通俗实用。本书将理论体系的严密性同教学上的简明通俗、由浅入深有机地结合起来，在内容编排、概念阐释、图表配备、案例选择等方面尽量与现实生活贴近。全书语言通俗易懂，层次清晰，内容选择尽可能从岗位的实际出发，最大限度地减少现有岗位不直接应用的理论知识，尽可能地增加应用知识和技能内容。
本书由赖文燕、刘灿亮担任主编，胡宇霞担任副主编。全书由赖文燕设计框架、拟定编写提纲、统稿、审核、修改和定稿；刘灿亮、胡宇霞参与统稿、审核和修改；陆改红、蔡影妮、王丽琴、陈兰林参与编写。为了方便教学，配套有PPT电子课件和参考答案。
本书融入了编者多年的教学经验和成果，并参阅了我国管理学界学者们的专著、教材等，特附参考文献于后，谨对作者表示感谢!由于编者水平有限，加上时间仓促，不妥之处在所难免，敬请读者批评斧正。
编者
2018年4月
任务1全面认识管理与管理者
管理基础与实务
任务1全面认识管理与管理者
为了完成本任务，你需要的理论知识：
1 管理的含义
2 管理的性质
3 管理的职能
4 管理者的技能划分
1．1管理的含义与特征
1．2管理的性质与职能
1．3管理者的角色与技能
1．4管理学的研究内容和特点
通过完成本任务，你应该能够：
1 了解什么是管理
2 如何进行管理角色分配
3 辨别管理者的基本素质
4 掌握管理职能相互之间的关系
◆任务导入
◆相关链接
◆案例研究
◆增值阅读
◆任务小结
◆能力自测
◆案例分析
◆实践与操作
管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。无论经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。管理人员付诸实践的是管理学。
——彼得·德鲁克：《管理：任务、责任、实践》
趣味阅读
留下了一个缺口
一位著名的企业家在做报告，一位听众问：“你在事业上取得了巨大的成功，对于你来说，最重要的是什么？ ”
企业家在黑板上画了一个圆圈，但是没有画圆满，留下了一个缺口。他反问：“这是什么？”“零”“圈”“未完成的事业”“成功”，听众七嘴八舌地答道。
他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未完整的句号。你们问我为什么会成功，道理很简单，我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”
留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次的圆满。给猴子一棵树，让它不停地攀登；给老虎一座山，让它自由地纵横，也许，这就是管理的最高境界。如果你想成为一个高效的管理者，下面就来全面认识管理与管理者，了解管理的含义、特征、性质与职能，管理者的角色与技能，管理学的研究内容及特点。
11管理的含义与特征
111管理的含义
［案例研究11］
分粥
有7个人组成的小团体，其中每个人都是平凡而且平等，但不免自私自利。他们想通过制定制度来解决每天的吃饭问题——要分食一锅粥，但并没有称量用具。
一开始大家轮流分粥，但结果是他们每个人只有在自己主持分粥的那一天是饱的。后来他们推举团体中一位品德高尚的人来主持分粥，初期做到了公平，但权力的集中导致寻租的出现，不久之后这位德高望重的人就开始为自己和向他溜须拍马的人多分。然后大家通过商议决定组成三人的分粥委员会和四人的监督委员会，分粥委员会主持分粥，监督委员会负责监督，每次分粥监督委员会都会提出异议，而分粥委员会又据理力争，争执不断，粥吃到嘴里全是凉的。这种方法虽然做到了公平，但缺乏效率。
最后他们求教管理学家，管理学家听罢他们的困惑笑了，答道：只需制定一个合理的分粥制度，就可以保证分粥这种行为既做到公平，又富有效率。如果你是这位管理学家，你能告诉我们合理的分粥制度是什么吗？
“分粥”问题我们可以通过建立一个分粥机制予以解决：负责分粥的那个人最后一个拿粥。生活中关于“分粥”的事例数不胜数，如何做到既能保证公平又能具有富有效率是摆在我们面前的一个难题。现实企业经营中遇到的各种难题我们都可以通过构建一套完备的管理制度予以解决。这就是管理学的魅力所在。管理促使人们有目的、有秩序地开展各项活动，使人与资源组合在一起，并使劳动效率、组织效率和个人效率得以提高。最终推动人类社会不断向前发展。
人们在共同活动中为有效达到一定的目标，需要管理，它是随着人们共同活动的产生而产生，其历史可以追溯到远古时代。古代埃及人建造金字塔，中国人修建长城无一不包含了大量的组织管理工作。可以说，自从有了人类历史就有了管理，管理是随着生产力的发展而发展起来的。管理即是管辖、治理的意思。大到国家、小到企业或学校，几乎任何组织都离不开管理。可以说，管理的范围与人类活动的范围同样宽广。现实生活中的每一个人实际上都在不同领域、不同层次上担负着一定的管理工作，如行政管理、企业管理、科学文化管理，甚至是家庭，然而，要给管理下一个简洁、确切的定义却非易事。
管理定义的多样化。管理学者们对管理的定义做了大量的研究，并从不同的角度和侧重点，提出了大量的关于管理的定义。
“科学管理之父”泰勒认为：管理是一门怎样建立目标，然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。
管理学家法约尔认为：管理就是计划、组织、指挥、协调、控制。
西蒙认为：管理就是决策。
马克斯韦伯认为：管理就是协调活动。
Ｈ.孔茨认为：管理是设计和维持一种环境，使集体工作的人们能够有效地完成预定目标的过程。
美国管理协会的定义：管理是通过他人的努力来达到目标。
管理定义的多样化，反映了人们对管理的多种理解，以及各管理学派的研究重点与特色。但是，也应看到，不同的定义，只是观察角度和侧重点不同，在总体上对管理实质内容的认识还是共通的。这些不同的定义，对全面、深刻地理解“管理”这一概念是极为有益的。
上述这些不同的定义均强调或突出了管理活动某一方面的特性，各有各理各执一端。所以综合地看，我们认为管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便完成组织的既定目标的过程。
这个定义包含以下四层含义：
（1） 管理的目的是有效实现目标。所有的管理行为，都是为实现组织目标服务的。对任何一个组织而言组织都是不可或缺的，但又不是独立存在的。管理不具有自己的目标，不能为管理而管理，而只能使管理服务于组织目标的实现。
（2） 管理过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成，这些活动包括计划、组织、领导和控制。它们构成管理的基本职能。
（3） 管理要通过组织中各种资源的综合运用来实现组织的目标。管理的本质是协调。要实现目标，就必须使资源与职能活动协调，而执行管理职能的直接目标与结果就是使资源与活动协调。因此，所有的管理行为在本质上都是协调问题。
（4） 管理是在一定环境下进行的，有效的管理必须充分考虑组织内外部环境的影响。通常来说，管理并不是独立存在的，它是一个组织的“器官”，是为组织服务的。组织是对负有特殊使命的人的系统性安排，即指由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体，如学校、政府机关、各类企业等都是组织。
112管理的特征
管理的特征可以归纳为以下五个方面。
1 人本性
管理活动是以组织为基础的，没有组织就无以谈管理，组织目标的实现离不开人的活动。管理要解决的主要矛盾就是人与人之间的矛盾。
2 复杂性
管理的复杂性是指管理所面临的环境及影响因素是复杂的。组织是一个开放的系统，它与外部的大系统发生各种联系，这个大系统即政治、经济、技术、社会文化等环境及其变化都对管理活动产生影响，企业组织总是在一个动态复杂的环境中成长的，管理者总是要面对各种不同的环境综合考虑各种因素，做出合理的、有效的管理决策，是管理者面临的挑战。
3 科学性
管理的科学性是指管理的理论是科学的。管理理论是对大量企业管理实践的科学总结，是对管理规律的概括，它有自身固有的原理、技术和方法。通过对这些原理、技术和方法的学习，可以大大提高管理实践的水平。
4 间接性
管理是附着在组织及大量的日常活动中，管理不是直接地为实现目标而从事一项作业活动，而是调动各种资源、推动各方力量去协调进行一系列的作业活动，从而达成组织目标。
5 经济性
管理是研究如何将资源进行最合理配置的，要求人们把正确的事情做对。资源配置是需要成本的，因此管理就具有经济特性。管理的经济性首先反映在资源配置的机会成本上，管理者选择一种资源配置方式是以放弃另一种资源配置方式的代价取得的；其次，管理的经济性反映在管理方式、方法选择的成本比较上，因为在众多的资源配置的方式方法中，不同的方法成本是不同的，如何选择就有了经济性的问题；再次，管理是对资源有效整合的过程，选择不同的资源供给和配比也有成本大小的问题，这是经济性的又一种表现。
12管理的性质与职能
121管理的性质
1 管理两重性
管理具有两重性。这是由生产过程本身的两重性决定的。由于生产过程是由生产力和生产关系组成的统一体，决定着管理也具有组织生产力与协调生产关系两重功能，从而使管理具有两重性。
管理两重性原理。一方面，管理是人类共同劳动的产物，具有同生产力和社会化大生产相联系通过“指挥劳动”表现出来的管理的自然属性；另一方面，管理同生产关系、社会制度相联系，通过“监督劳动”表现出来的社会属性。
（1） 管理的自然属性。也称管理的生产力属性或一般性。在管理过程中，为有效实现目标，要对人、财、物等资源合理配置，对产供销及其他职能活动进行协调，以实现生产力的科学组织。这种组织生产力的管理功能，是由生产力引起的，反映了人同自然的关系，故称为管理的自然属性。它只受生产力决定，而与生产关系、社会制度无关。在历史的发展过程中，不随社会形态的变化而变化，具有历史长期性，故又称管理的一般性。例如，一些资本主义企业所采用的现代化管理方法与技术，在社会主义企业管理中，只要适用，是完全可以应用的。
（2） 管理的社会属性。也称管理的生产关系属性或管理的特殊性。在管理的过程中，为维护生产资料所有者利益，需要调整人们之间的利益分配，协调人与人之间的关系。这种调整生产关系的管理功能，反映的是生产关系与社会制度的性质，故称管理的社会属性。管理的社会属性是由与管理相联系的生产关系和社会制度的性质决定的。在历史发展的过程中，不同社会形态下，管理的社会属性体现着统治阶级的意志，带有明显的政治性。故管理的社会属性又称生产关系属性或管理的特殊性。管理社会主义企业管理与资本主义企业管理的区别也主要反映在管理的社会属性上。资本主义企业管理是为了维护资本主义生产关系，是资本家榨取工人创造的剩余价值的一种手段；而社会主义企业管理则是在维护社会主义生产关系条件下，充分发挥职工的积极性，智慧和创造力，搞活经营，提高效益，实现社会主义生产目的。两者有本质区别。
管理的自然属性为我们学习、借鉴发达国家先进的管理经验和方法提供了理论依据，我们可以大胆地引进和吸收国外成熟的经验，来迅速提高我国的管理水平。管理的社会属性则告诉我们在引进国外的经验同时不能照搬，必须考虑我国的国情，逐步建立有中国特色的管理模式。
2 管理既是科学又是艺术
（1） 管理是一门科学。管理是人类重要的社会活动，存在着客观规律性。管理作为科学，就是指人们发现、探索、总结和遵循客观规律，在逻辑的基础上，建立系统化的理论体系，并在管理实践中应用管理原理与原则，使管理成为在理论指导下的规范化的理性行为。如果不承认管理的科学性，不按规律办事，违反管理的原理与原则，随心所欲地进行管理，必然受到规律的惩罚，导致管理的失败。
（2） 管理又是一门艺术。管理虽然可以遵循一定的原理或规范办事，但它绝不是“按图索骥”的照章操作行为。管理理论作为普遍适用的原理、原则，必须结合实际应用才能奏效。管理者在实际工作中，面对千变万化的管理对象，因人、因事、因时、因地制宜，灵活多变地、创造性地运用管理技术与方法，解决实际问题，从而在实践与经验的基础上，创造了管理的艺术与技巧。这就是所谓管理是艺术的含义。把管理只当成科学，排斥管理的艺术，完全按管理原理与原则去刻板地解决管理问题，也必然碰壁，不能取得成功。
（3） 管理是科学与艺术的结合。管理既是科学，又是艺术，这种科学与艺术的划分是大致的，其间并没有明确的界限。说它是科学，是强调其客观规律性；说它是艺术，则是强调其灵活性与创造性。而且，这种科学性与艺术性在管理的实践中并非截然分开，而是相互作用，共同发挥管理的功能，促进目标的实现。
［相关链接11］
刺猬理论
刺猬理论是两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，刺得对方怎么也睡不舒服。于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是又凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到了一个合适的距离：在彼此不受伤害的前提下，保持着群体的温暖。
刺猬理论强调的是人际交往中的“心理距离效应”。运用到管理实践中，就是管理者应该与下属保持“亲密有间”的关系。与下属保持心理距离，可以避免下属的防备和紧张，减少下属对自己的恭维、奉承、行贿等行为，也可以防止与下属称兄道弟、吃喝不分。这样做既可以获得下属的尊重，又能保证在工作中不丧失原则。一个优秀的管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”。管理既是科学，又是艺术，在管理实践中，管理者既要遵循管理规律，又要灵活变通。
122管理的职能
［相关链接12］
法约尔强调管理及其职能
法国工程师法约尔1900年6月23日在国际采矿和冶金大会闭幕式上的演说中，有这样一段话：“……现在我必须谈谈管理问题。这是我想引起你们注意的问题，因为在我看来，我们工作中在技术方面行之有效的互相学习同样可以应用在管理方面。一个企业的技术和供销的职能是有明确规定的，而管理职能却不是这样。很少人熟悉管理的结构和力量，我们意识不到它怎样工作……”经营管理之父法约尔在演讲中如此强调管理及其职能，想引起当时的人们对此问题的关注。时至今日，我们对管理及其职能等问题又是怎样认识的呢？
1 管理的四个职能
管理是人们进行的一项实践活动，是人们的一项实际工作。人们发现在不同管理者的管理工作中，管理者往往采取程序具有某些类似、内容具有共性的管理行为，比如计划、组织、控制等。人们对这些管理行为加以系统性归纳，逐渐形成了“管理职能”这一普遍认同的概念。那么人类的管理活动究竟具有哪些具体职能？这是一个至今众说纷纭的问题，法约尔在１９１６年出版的《一般管理和工业革命》一书中首先提出了管理具有五种职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。在法约尔之后，许多管理者都对管理的具体职能进行了探讨，如今更多的管理学家们认同管理的四项基本职能的提法，即计划、组织、领导和控制，本书也采用此种划分方式，即管理的职能是计划、组织、领导和控制。
管理职能是管理过程中各种行为的概括，是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所做的理论概括。
1） 计划
计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。计划职能是非常重要的职能。首先它是管理者指挥的依据；其次计划是降低风险，掌握主动的手段；最后计划是减少浪费、提高效率的方法。计划职能一般包括调查与预测，制定目标，选择活动方式等一系列工作。任何管理者都要执行计划职能，而且，要想将工作做好，无论大事小事都不可能缺少事先的筹划。计划职能是管理者的首位职能。管理活动从计划开始。
2） 组织
组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。组织职能就是为了提高给实施决策的人们的一个良好的合作保证，其目的是为了发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成增加的合力效果。
组织职能一般包括设计与建立组织结构，合理分配职权与职责，选拔与配置人员，推进组织的协调与变革等。合理、高效的组织结构是实施管理、实现目标的组织保证。因此，不同层次、不同类型的管理者总是或多或少地承担不同性质的组织职能。
3） 领导
领导职能是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。领导的本质是一种影响力。领导职能一般包括选择正确的领导方式；运用权威，实施指挥；激励下级，调动其积极性；以及进行有效沟通等。凡是有下级的管理者都要履行领导职能，不同层次、类型的管理者领导职能的内容及侧重点各不相同。领导职能是管理过程中最经常、最关键的职能。
4） 控制
控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。控制职能一般包括制订标准、衡量工作、纠正出现的偏差等一系列工作过程。工作失去控制就要偏离目标，没有控制很难保证目标的实现，控制是管理者必不可少的职能。但是，不同层次、不同类型的管理者控制的重点内容和控制方式则是有很大差别的。
控制职能和计划职能是密不可分的。计划是控制的前提，为控制职能提供目标和标准，管理者必须及时了解计划的执行情况，并将有关信息和目标比较，发现实践活动中存在的问题，分析原因并采取措施，控制是实现计划目标的手段。从管理活动的纵向看，各级管理层都要重视控制职能，从管理的横向看，各项管理活动、各个管理对象都要进行控制。没有控制，计划目标就不可能实现。
2 管理职能之间的相互关系
［案例研究12］
填满一加仑的广口瓶的实验
一天，时间管理专家为一群商学院的学生讲课，那堂课的演示让学生们终生难忘。“我们来个小测验。”专家拿出一个一加仑的广口瓶放在桌上。随后，他取出一堆拳头大小的石块，把它们一块一块地放进瓶子里，直到石块高出瓶口再也放不下了。他问：“瓶子满了吗？”所有的学生应到：“满了。”他反问：“真的？”说着他从桌下取出一桶砾石，倒了一些进去，并敲击玻璃使砾石填满石块间的间隙。“现在瓶子满了吗？”这一次学生有些明白了，“可能还没有。”一位学生应道。“很好！”他伸手从桌下又拿出一桶沙子，把它慢慢倒进玻璃瓶。沙子填满了石块和砾石的所有间隙。他又一次问学生：“瓶子满了吗？”“没满！”学生们大声说。然后专家拿过一壶水倒进玻璃瓶直到水面与瓶口齐平。老师又让学生将程序反过来， 把这些水、沙子和石块放进木桶，结果无论怎么样都无法将这些东西再放到木桶里去了。
以上内容说明计划、组织、领导、控制这四项管理工作有内在的逻辑关系，要尊重其内在关系，不能随意颠倒，否则组织的目标难以实现。
计划、组织、领导和控制是最基本的管理职能，它们分别回答了一个组织要什么和怎么做、靠什么做、如何做得更好，以及做得怎么样等基本问题。作为管理工作的手段和途径，随着管理对象的变化和科学技术的发展，管理的职能也在不断地丰富和完善。近年来，决策和创新这两项职能得到了管理者的高度重视。但它们是从原有的职能中分离出来的，是对原有四个基本职能某些方面内容的专门强调。
在理解四个基本职能时注意两个问题：一是要正确理解各管理职能之间的关系。一方面，在管理实践中，管理职能间密切联系，计划、组织、领导和控制职能一般是顺序履行的，即先要执行计划职能，它是组织、领导和控制职能的基础和依据，然后是组织、领导职能，最后是控制职能。这三个职能是计划及其目标得以实现的保障，只有协调这四个方面，使之形成连续一致的管理活动，才能保证管理工作的顺利进行和组织目标的完成。但另一方面，上述顺序不是绝对的，在实际管理中这四大职能又是相互融合、相互交叉的。二是正确处理管理职能的普遍性与差异性。首先，这四大职能是一切管理者，即不论何种组织、所处何种层次、属于何种管理类型的管理者，都要履行这四大职能。但同时也必须认识到，不同组织、不同管理层次、不同管理类型的管理者，在具体履行管理职能时，又存在着很大差异性。例如，高层次管理者更关注计划和组织职能，而基层管理者则更重视领导和控制职能。即使对同一管理职能，不同层次的管理者关注的重点也不同。例如，对计划职能，高层管理者更重视长远、战略性计划；而基层管理者则只安排短期作业计划。
123管理与环境
1 管理的环境
管理环境，是指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理效果的各种力量、条件和因素的总和。
管理环境按存在于社会组织的内外范围划分，可分为内部环境和外部环境。内部环境主要指社会组织履行基本职能所需的各种内部的资源与条件，还包括人员的社会心理因素、组织文化等因素。内部环境也是管理的对象。
外部环境是指组织外部的各种自然和社会条件与因素。组织的外部环境还可以进一步划分为一般环境和任务环境。一般环境，也称宏观环境，就是各个组织都共同面临的整个社会的一些环境因素；任务环境也称微观环境，是指某个社会组织在完成特定任务过程中所面临的特殊环境因素。例如，一家工商企业，可能同一所学校面临相同的宏观环境，但它所面临的任务环境不但与学校的任务环境不同，而且与其他企业的任务环境也可能不同。对工商企业来说，任务环境主要包括资源供应、合作者、竞争者、顾客、政府主管部门以及社区等。
环境对组织的生存发展及内部管理起决定与制约作用，因此要求管理者必须抓好环境管理，了解与认识环境，分析与评估环境，能动地适应环境，从而谋求内部管理和外部环境的动态平衡。
2 管理与环境的关系
管理与所处的环境（主要指外部环境）存在着相互依存、相互影响的关系。具体表现为三种关系：① 对应关系。组织的管理与环境之间存在着相互对应的关系。社会组织是整个社会的一个子系统，社会上的诸种因素总是不可避免地在组织内部体现出来。以企业为例，社会上的环境可以划分为经济、技术和社会三大环境，那么，企业内部就与之相对应，存在着经营、作业和人际关系三大管理领域。从这个意义上说，每一个社会组织都是一个微缩了的小社会。② 交换关系。组织与环境之间不断地进行着物质、能量和信息的交换。例如，一家生产企业，从市场上搜集情报信息，并购进原材料；再将加工完的产品到市场上销售，并通过广告等形式向社会广泛传递有关产品的信息，而组织、协调和控制这些活动的管理行为，也必然同环境之间存在交换关系。③ 影响关系。首先，组织的管理受外部环境的决定与制约；但同时，组织的管理也会反作用于外部环境。两者之间存在着极为密切的影响和制约关系。
3 环境对管理的影响
1） 经济环境的影响
经济环境与管理的关系是最为直接的，对管理的影响也是最大的。经济环境对组织管理的影响主要表现在以下几个方面：第一，经济物质资源。一个组织所在地的经济资源状况对组织的生存与发展影响是巨大的，它关系到资源取得的成本高低、利用资源进行生产与经营的方便条件、优势与效益等。第二，国家的经济制度与经济体制。经济制度直接决定着管理的社会属性，并对整个管理产生影响；经济体制，如市场经济与计划经济对组织的管理提出了不同的要求，影响也是明显的。第三，社会的经济规模与发展水平，直接决定着一些企业的经营状况，进而对管理提出不同的要求。例如，处在经济繁荣期和经济衰退期的企业，其管理思路、战略与方法将有根本性的差异。第四，市场供求与竞争。经济环境中最直接、最明显影响组织（主要指企业）的是市场。而市场存在两种主要的力量，即供给与需要，并必然伴随着各种各样的竞争。代表市场需要一方的是顾客或客户，他们是决定企业经营管理的最重要力量，是企业的衣食父母。他们的需要及欲望决定着企业生产与经营的方向，“顾客是上帝”。而涉及供给一方的有本企业的供应商、合作者和竞争者，他们的实力、决策、行为都对本企业的经营管理有重要影响作用。同时，生产者竞争、消费者竞争，也都将对企业产生重要影响。第五，国民收入与消费水平。国民收入与消费水平的高低，对企业的产品结构、质量要求和销售数量都将产生直接的影响，是企业经营状况的重要决定因素。
［相关链接13］
“尿布大王”尼希奇公司经营策略
尼希奇公司号称“尿布大王”。其董事长多川博在太平洋战争时期刚从神户商业大学毕业，在其岳父一个有三十名职工的、生产胶质尿布、雨衣等产品的小厂当帮手。多川预计，战争结束后会出现生孩子的高峰，便建议工厂专门生产尿布。他预料尿布肯定会随着婴儿出生率的提高而扩大。然而，他没有料到，在战后经济异常困难的日本，谁肯把钱花在买尿布上，因此，工厂的产品滞销，营业额下降。在严酷的现实面前，多川日夜为推销产品绞尽脑汁。直到1955年日本经济由复兴转向准备起飞时，该公司正式成立。1959年接任经理，到20世纪80年代中期，年营业额已达73 亿日元。在经营过程中，多川发现：胶质尿布的销售量并不和婴儿的出生率呈正比，而是同家庭的生活水平及文化程度呈正比例。低则买得少，高则买得多。察觉到这一信息后，多川专门搜集全世界有关尿布的信息。同时，改进生产技术，推进工厂的机械化和自动化。该公司的产品占国内同类产品市场的70%，销售对象遍布五大洲70多个国家和地区，销售额以20%的年增长率上升，真正成为名副其实的“尿布大王”。
2） 技术环境的影响
社会组织的技术环境，主要指组织所在国家或地区的技术进步状况，以及相应的技术条件、技术政策和技术发展的动向与潜力等。在知识经济即将到来的今天，社会组织提高效益，寻求发展，越来越依靠技术进步。当今无论是国内，还是国际，获得突飞猛进发展的大企业，无不是靠先进技术取得优势的。技术环境已成为组织环境中的关键因素。技术环境对组织管理的影响是显著的，技术水平、技术条件、技术过程的变化，必然引发管理思想、管理方式与方法的更新。特别是计算机的广泛应用，全面地更新了生产过程和管理方式，同时，对管理者的素质也提出了更高的要求。
3） 政治与法律环境
政治与法律环境包括国际、国内及本地区的政治制度、政治形势、政策法规等。不同的政治制度对管理的社会属性有决定作用；政治形势的状况及变动趋势，关系到社会的稳定，这直接关系到社会组织的运行与管理；国家的政策，关系到资源状况、居民的收入水平、消费与市场需要、企业内部制度与政策以及人员心理等；国家的法制建设关系到组织外部法律环境与内部的法制观念与管理。组织的管理者，如果对政治不关心，缺乏政治敏锐性，没有法制观念，就很难驾驭组织，捕捉机遇，谋取成功，促进发展。
4） 社会与心理环境
社会与心理环境主要指组织所在地的人口、教育、生活习俗、风气、道德、价值观念，以及社区成员的各种心理状况等。由于社会组织是由人组成的，而且，人既是管理者又是管理对象，这就决定了社会组织及其管理离不开人与人之间的关系，离不开人们的社会心理因素。社会上的各种人文环境及心理氛围必然对社会组织的成员及管理产生广泛而深刻的影响。管理者必须高度重视这些社会与心理环境的影响，并能主动地通过思想教育、激励与沟通，做好适应、协调工作，并因势利导，使其能为实现组织目标服务。
4 环境管理
环境对组织的生存发展及对管理的决定与制约作用，要求管理者必须抓好环境管理，能动地适应环境，谋求内部管理与外部环境的动态平衡。
1） 了解与认识环境
管理者要能动地适应环境，首先要了解、认识环境，这是环境管理的基础。管理者要把对环境的了解与掌握作为重要管理职责。要通过各种渠道搜集有关环境的信息，掌握关于环境的各种因素与变量，把握环境发展变化的趋势与规律。对各种环境变量做到心中有数，始终保持对环境的动态监视与整体把握。
2） 分析与评估环境
在掌握组织环境大量信息，对组织环境充分了解的基础上，要对各种环境因素进行深入的分析与评估。要划分与确定环境因素的类型，确定环境对组织与管理影响的领域、性质及程度的大小。例如，根据一些因素与组织之间的联系，将环境区分为一般环境和任务环境；还可以根据环境的变化程度，将组织所面临的环境分为稳定环境和动态环境。
3） 能动地适应环境
在对环境科学评估、正确分类的基础上，要研究与选择对待不同环境的办法。一般是采取依据分类区别对待的管理办法。① 对于一般环境，是各个组织共同面临的，而且，也是个别组织无法改变的，所以，只能采取主动适应的办法。管理者要从组织环境既定条件与因素出发，去研究、解决本组织的问题，千方百计地利用环境的有利条件，发挥本组织适应环境的优势，因势利导地寻求组织与环境的平衡，以获得组织的发展。② 对于任务环境，既是本组织直接面临且影响巨大的环境，又是本组织在一定程度上可以施加影响的环境，所以，管理者要积极干预，创造条件，影响环境朝向有利于本组织的方向发展。例如，企业通过广告、促销等多种方式影响消费者购买心理，从而，使消费者产生对本企业产品品牌的特殊偏好，导致其采取大批购买行动。再如，利用正确的竞争策略，打败竞争者，扩大市场份额。③ 对于稳定环境，管理者可以按正常的程序和规范进行预测与计划，并实行较为稳定和长期的战略与政策。④ 对于动态环境，管理者则要加强监测，并采取权变管理模式，灵活应变。例如，在职权配置上给基层实体以更大的自主权，或建立分权型组织，以便让其独立地、灵活地适应多变的外部环境。
13管理者的角色与技能
131管理者的角色
［相关链接14］
“世界因你而不同”——李开复的管理者之路
作为青年学子的偶像，李开复博士的职业履历让人羡慕不已：曾任苹果电脑公司副总裁、美国硅谷图形公司SGI电脑公司副总裁兼总经理、微软公司全球副总裁、微软中国研究院（现为微软亚洲研究院）院长、Google全球副总裁兼中国区总裁等职。正在人们为此津津乐道之时，2009年9月4日李开复正式宣布从Google离职，创立了具有全新模式的青年创业平台——“创新工场”。但谁又能想到李开复最初的职业选择是在世界排名第一的卡内基·梅隆大学计算机系做一名助理教授。是谁开启了他的管理者之路呢？
李开复在其自传中讲述了这样一段不为人知的故事：
无法忘记1990年夏天那次来到加州的情景，那时我也面临着一个巨大的选择。当时年仅28岁的我是卡内基·梅隆大学最年轻的副教授，只要再坚持几年就可以得到tenure（终身教授）的职位。这意味着终身的安稳，可以在世界排名第一的大学计算机系中做研究。但是苹果公司希望我放弃这一切，我清楚地记得当时苹果公司的副总裁戴夫·耐格尔对我说的话，他举着一杯透亮的自酿葡萄酒对我发出邀约：“开复，你是想一辈子写一堆废纸一样的学术论文呢，还是想用产品改变世界？”
这句话直击我的软肋，点燃了我多年“世界因你而不同”的梦想。
“Make a difference”——“让世界因我不同”，一直是我在哥伦比亚大学时期的哲学老师最为推崇的人生态度。想象一个没有你的世界，让有你的世界和无你的世界做出对比，让世界由于你的态度与选择发生有益的变化。老师说，这就是人生存在的哲学意义。Make a difference，将人生的影响力最大化，提供给我一种思考与世界观。
1990年，我做出了职业生涯中第一个重要选择，我放弃了对终身教授职位的追寻，加入了“改变世界”的队伍。这给我的人生带来了无尽的惊喜。
这次选择奠定了我今后的道路，我放弃了一个“铁饭碗”，却开始拥抱更精彩的人生。
（转引自《李开复自传：世界因你不同》，中信出版社，2009年版）
“世界因你而不同”改变了李开复的职业轨迹，增添了人生色彩，也让世界多了一名优秀的管理者。通过李开复也让我们认识到一名优秀的管理者身上所折射出来的关于梦想、实践、激情和创新等色彩。
1 管理者的含义及分类
管理者是组织的心脏，其工作绩效的好坏直接关系着组织的兴衰成败。所以，管理大师德鲁克曾这样说：“如果一个企业运转不动了，我们当然是要找一个新的总经理，而不是另顾一批工人。”管理者对组织的生存发展起着至关重要的作用。德鲁克曾给管理者下定义为：在一个现代的组织里，每一个知识工作者如果能够由于他们的职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性地影响该组织经营及达成成果的能力者，即为管理者。这一定义，强调作为管理者首要的标志是必须对组织的目标负有贡献的责任，而不是权力；只要共同承担职能责任，对组织的成果有贡献，他就是管理者，而不在于他是否有下属人员。
综合以上分析，管理者的定义应为：管理者是指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。
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鹦鹉的价格
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
管理者可以按多种标志进行分类 。
1） 按管理层次划分
（1） 高层管理者。 高层管理者是指一个组织中最高领导层的组成人员。他们对外代表组织，对内拥有最高职位和最高职权，并对组织的总体目标负责。他们侧重组织的长远发展计划、战略目标和重大政策的制定，拥有人事、资金等资源的控制权，以决策为主要职能，故也称为决策层。例如，一个工商企业的总经理就属高层管理者。
（2） 中层管理者。中层管理者是指一个组织中中层机构的负责人员。他们是高层管理者决策的执行者，负责制订具体的计划、政策，行使高层授权下的指挥权，并向高层报告工作，也称为执行层。例如，一个工厂的生产处长、一个商场的商品部经理。
（3） 基层管理者。基层管理者是指在生产经营第一线的管理人员。他们负责将组织的决策在基层落实，制订作业计划，负责现场指挥与现场监督，也称为作业层。例如，生产车间的工段长、班组长。
2） 按管理工作的性质与领域划分
（1） 综合管理者。综合管理者是指负责整个组织或部门的全部管理工作的管理人员。他们是一个组织或部门的主管，对整个组织或该部门的目标实现负有全部的责任；他们拥有这个组织或部门所必需的权力，有权指挥和支配该组织或该部门的全部资源与职能活动，而不是只对单一资源或职能负责。例如，工厂的厂长、车间主任都是综合管理者。而工厂的计财处长则不是综合管理者，因其只负责财务这种单一职能的管理。
（2） 职能管理者。职能管理者是指在组织内只负责某种职能的管理人员。这类管理者只对组织中某一职能或专业领域的工作目标负责，只在本职能或专业领域内行使职权、指导工作。职能管理者大多数是具有某种专业或技术专长的人；如一个工厂的总工程师、设备处长等。就一般工商企业而言，职能管理者主要包括计划管理、生产管理、技术管理、市场营销管理、物资设备管理、财务管理、行政管理、人事管理、后勤管理、安全保卫管理等类别。
3） 按职权关系的性质划分
（1） 直线管理人员。直线管理人员是指有权对下级进行直接指挥的管理者。他们与下级之间存在着领导隶属关系，是一种命令与服从的职权关系。直线管理人员的主要职能是决策和指挥。直线管理人员主要是指组织等级链中的各级主管，即综合管理者。例如，企业中的总经理—部门经理—班组长，他们是典型的直线管理人员，主要是由他们组成组织的等级链。
（2） 参谋人员。参谋人员是指对上级提供咨询、建议，对下级进行专业指导的管理者。他们与上级的关系是一种参谋、顾问与主管领导的关系，与下级是一种非领导隶属的专业指导关系。他们的主要职能是咨询、建议和指导。对企业而言，参谋人员通常是指各级职能管理者，如计财处长、总工程师、公关部经理等。他们既向最高领导提供咨询、建议，又对整个企业各部门及人员进行其所负责的专业领域内的业务指导。
2 管理者角色
［案例研究13］
“列队虫” 的实验
有一种名为“列队虫”的小昆虫，人们通常管它们叫“跟屁虫”，这完全是由于它们独特的爬行方式。它们爬行时，经常是五只虫一起行动，首尾相连排成队，领队的那只虫负责寻找食物——桑叶，无论这领队的虫带向哪里，后面的虫都会跟到哪里，即使前面是火坑。
法国科学家法尔博做过一个实验。他把五只“列队虫”绕成首尾相连的一个圈，让领队那只的“首”和最后的那只的“尾”实现首尾相连，从而让五条虫形成一个封闭的环，同时，他在环中放了一些桑叶。此时，领队的虫也成了跟随的虫了。科学家想知道在此情形下，“列队虫”的队伍会不会解散。出乎意料的是，这些盲从的虫子们，竟然没有一只想要离开这个队伍，它们一只跟着一只不停地成环形爬啊爬，饿得奄奄一息时也不肯变通，自然也就无法吃到近在眼前的桑叶了。当爬到第七天时，这些“列队虫”都被饿死了。
这个试验的启迪是，组织中的每个成员处在不同的地位中，扮演着不同的角色。这就好比演戏一样，如果大家都扮演一样的角色，这个戏就没法演。管理者的角色是十分重要的。
角色的概念是亨利·明茨伯格提出的，明茨伯格将经理们的工作分为十种角色。这十种角色分为三类，即人际关系方面的角色、信息传递方面的角色和决策方面的角色。
1） 人际角色
人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。管理者在处理组织成员和其他利益相关者关系时，他们就扮演着人际角色，这种角色包括三种。 ① 代表人角色：作为头头必须行使一些具有礼仪性质的角色；② 领导者角色：管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现；③ 联络者角色：与组织内个人、小组一起工作，与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的角色。
2） 信息角色
管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以完成工作，包括三种。① 监督者角色：持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁；② 传播者的角色：分配作为监督者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作；③ 发言人的角色：把角色传递给单位或组织以外的个人，让相关者（股东、消费者、政府等）了解并感到满意。
3） 决策角色
处理信息并得出结论。管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。① 企业家角色：对作为监督者发现的机会进行投资以利用这种机会；② 干扰对付者角色：处理组织运行过程中遇到的冲突或问题；③ 资源分配者：决定组织资源（财力、设备、时间、信息等）用于哪些项目；④ 谈判者角色：花费了大量时间，对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈进。
3 管理者的素质
