2020年1月9日，万科创始人王石特意聊到了华为。他当时对华为与任正非敬佩不已，更是在言谈中强调了这样一个观点：“万科时代已经过去，现在是华为时代。”什么是华为时代？或许很多人在此前还没有一个明确的概念，甚至提到华为公司，也只是拥有一个模糊的印象：“这家公司的工资很高。”或者有的人会说：“这家公司的手机还算不错。”但仅此而已。如果不是2019年美国发起的这一场针对华为的全球“围剿”行动，许多人都还没有感受到华为的强大，没有意识到华为一直都在改变我们的生活。它太过低调了，以至于人们常常忽略它的存在。殊不知，我们每天都要接收的网络信息，我们心心念念的3G网络、4G网络，以及正在全面铺展开来的5G网络，都是华为提供的。

很多人都没有想过，还会有一家中国企业（还是一家民营企业），会在最重要的通信领域内拥有“高处不胜寒”的感觉。华为给人的感觉就像是一场梦，一场真正的中国梦，而且梦醒时分，你能够感觉到一切都是真实的。华为变得很强了？是的，非常强大，也许从2016年以后，华为就成了通信领域最不可忽视的一股力量，而现在美国人也开始担心这股力量会威胁到他们在全球范围内的商业布局——这绝对不是危言耸听，在这样一个信息时代，谁掌握了5G技术，谁就拥有改变世界的话语权。

那么华为究竟是如何获得成功的呢？可以说是技术，可以说是人才，可以说是文化，也可以说是战略布局能力，但最关键的是管理。因为只有强大的管理能力，才能将这些发展的关键要素准确地糅合在一起，形成发展的推力。

有人曾经前往任正非的办公室进行采访，结果发现装修非常朴素，丝毫没有其他大公司老板的豪华风格。不仅如此，桌子上还摆放着一个喝水用的大瓷缸，这是20世纪五六十年代的物件，由此可见任正非的工作做派和生活作风。另外，桌子上还放着一本《美国陷阱》，讲述的是美国如何通过非法手段瓦解其他国家的商业巨头。之所以会看这本书，恐怕和2019年美国打压华为，并且指使加拿大扣押孟晚舟女士有关，任正非必须慎之又慎地对待这一连串的事情，避免华为公司落入美国的陷阱。

如果说大瓷缸体现出了任正非的低调朴素，那么《美国陷阱》这本书则体现出了华为公司对来自外界的竞争和打压的谨慎。华为公司有必要保持强大的危机预防和应对能力，任正非有必要强化内部的管理，确保整个公司能够在风暴到来的时候保持凝聚力和战斗力。

在之前的20年或者30年时间里，华为一直都如履薄冰，一直都埋头苦干，因为先天不足的发展状态决定了华为在市场上输不起，只要输掉了一次，华为就可能彻底消失。华为公司自从成立以来，遭遇过几次非常严重的危机，比如最典型的就是2000年全球性的IT泡沫破裂，使得整个通信行业陷入寒冬；到了2001年，新的冲击接踵而来，华为当时选择的GSM技术路线被电信和联通都拒之门外；2002年，通信行业的危机不断加重，这个时候的任正非感受到了前所未有的压力和孤独，经常在噩梦中哭醒。

但每一次，任正非都熬了过来；每一次，华为都在他的带领下被打造成更加强大的团队。管理赋予了华为最强大的生命力。2019年2月16日，任正非在谈到危机管理时做了一次总结：“当前，个别国家想阻断我们对科学要素的研究投资，阻断我们对先进科学的吸取，我们要有所准备，要扩大我们对未来研究方向的探索与投资。合理布局建立理论研究基础研究基地和平台，也要发挥我们现在的工程研究基地的优势。那样我们就要学会宽容失败的科学家，理解博士们的学有专长；我们的高级干部要增加阅读量，增加见识，增加沟通，理解对未来路途探索的艰辛。只要我们不甘落后，这种宽容、灰色就是高级干部必备的品质。我们要有周公吐哺的精神，爱惜人才，珍重人才。我们要敢于挑战困难，大事临头要有静气，沉着淡定持续不断地努力。任何困难都阻止不了我们前进，也许极端困难的外部条件，把我们逼得更团结，把我们逼得更先进、更受客户喜欢，逼得我们真正从上到下都能接受自我批判、自我优化。”

他仍旧在不断强化自己的管理理念，仍旧在不断武装自己的管理体系。德国军事理论家克劳塞维茨《战争论》里面有一句话：“什么叫领袖？要在茫茫的黑暗中，把自己的心拿出来燃烧，发出生命的微光，带领队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是用自己发出的微光，带领队伍前进。”带领队伍不能仅仅依靠自己会打仗，不能仅仅依靠自己会喊口号，一定要学会管理。只有学会管理，才能打造一支有战斗力、有灵魂的队伍。多年来，任正非一直都谨记这段话，并且以此来要求自己管理好华为公司。

在过去20年甚至是30年时间里，华为大多数时候都在强调自己与西方企业的不对称竞争：西方企业拥有很大的技术优势和管理优势，而华为拥有人力资源优势和成本控制带来的价格优势。如今的华为也在技术研发和管理上跟上了国际社会的脚步，并且在很多领域都实现了反超，可以说华为终于可以堂堂正正地与西方大企业展开一场对称的竞争。在华为变得越来越强大的时候，是否意味着一切都可以高枕无忧了呢？是否意味着华为的管理层已经可以放心地掌控一切了呢？

很显然，问题没有那么简单，因为这种发展成果本身也隐藏了一些危机，一些华为人称之为“富营养化”。毫不夸张地说，今天的华为基本可以称作强技术、强产品、强人才、强资本、强管理的一家跨国公司，无论是在硬件还是软件方面都足以与世界上第一流的科技公司媲美。看起来，华为应该拥有一个非常美好的未来，华为一定会赢得更多的掌声和成就。但许多人或许都没有想过，在很多发达国家，包括诺基亚、摩托罗拉、IBM、惠普、西门子、柯达、索尼在内的超级企业都走上了下坡路，其中柯达甚至直接破产，而它们曾经都是强资本、强技术、强管理的典型，最终还是不可避免地患上了一些大企业病。就像是营养过剩一样，它们往往会过度依赖资本、技术、管理，会过度依赖那些非常理性的制度。华为是否也存在类似的症状和风险呢？

当一家公司精确地掌控好每一份资源，并且试图将自己的优势资源放大时，可能会在无形中产生营养过剩，因为发展本身就不存在十全十美，任何一个体系本身都存在漏洞。换句话说，一个管理体系如果足够科学与理性，本身就是一个危险的征兆。管理的本质始终是对人的管理，无论技术多么先进、制度多么完善、资金多么充足，人始终是最难管理的：无法完全通过数据进行量化，无法通过科学进行彻底规范，任何理性的管理体系都可能会起到束缚人发展的反作用。一个非常简单的道理是：任何规则的存在本身就是对个人行为的压制，只不过很多时候，这种压制程度比较轻而已。

因此当外界积极关注华为时代到来的时候，更多的华为人却在思考着华为管理中是否存在类似的重大弊端，华为是否也会因为营养过剩而走向衰败。而接下来华为又将如何持续改进自己的管理呢？华为会不会变得傲慢，会不会对客户失去耐心，会不会在高利润的驱使下做出一些违背商业法则的事情来？会不会变得目空一切、高高在上？

这些事是任正非在分析现在以及展望未来时一直都重点关注的，或者说也许从华为走向国际化开始，任正非就在反复思考这些问题。一个大企业会不会从内部开始腐朽，会不会因为自身原因而轰然倒塌，决定这一切的还是管理。如果对华为这30多年的发展情况进行分析，就会发现，华为一直都在完善自己的管理体系，一直都在根据自身的发展变化、发展需求、外界环境变化、客户需求等因素来调整自己的管理，华为的强管理、强技术、强资源这些创新未必就是完全合理的，也存在一些漏洞，可能在一定程度上有引发营养过剩的风险，但华为一直都在竭力避免一些大的错误，竭力避免一些毁灭性的因子出现。还有一个非常重要的因素，华为的所有管理策略、管理模式，都不仅仅是针对自己的，而是针对客户、针对世界发展的。华为的愿景就是不断通过自己的存在，来丰富人们的沟通、生活与经济发展，从而凸显出自己作为一个企业存在的社会价值。按照任正非的期待，华为应该达到丰富人们的沟通和生活，也能够不断促进经济的全球化发展的水平上。

一个有趣的现象是，包括IBM在内的很多西方企业曾经帮助一大批中国公司做管理体系和管理上的咨询，但是多数企业都没能像华为公司一样获得巨大的成功，就是因为它们没能像华为公司那样按照自己的发展情况，将西方企业的那一套管理体系因地制宜进行改造，最终变成适合自身发展的管理体系。而且华为的领导班子在创业时年龄普遍偏大，为人比较沉稳，阅历也很丰富，在进退取舍之间非常老到和从容，能够把握一个绝佳的尺度，因此为华为量身定做了一套好的管理体系，而这个体系在其他公司也许就不合适了。

比如有个华为员工曾经在华为心声社区贴了一篇外面评论家的文章，大意是说华为的“工者有其股”的股权分配制度不合理。这篇文章认为，一旦华为不能持续赢利，那么所谓虚拟受限股就是泡沫，而且这个泡沫终会在经济不景气时破灭。这篇文章引发了华为内部很强烈的反响，一些人认为华为公司的套路太深，利用一些虚拟受限股来笼络人心，其实员工们都在为一堆虚拟的股份而奋斗，一旦公司不景气了，手上的股权价值就会大跌。一些人甚至认为华为的这种股权分配形式是违法的，是强制性将员工利益和公司利益捆绑在一起，根本不值得提倡。

关于这篇文章谈到的问题，任正非进行了解释：首先，他强调华为的虚拟受限股是经政府批准才实行的，政府已经给了红头文件，因此这种股权制度是完全合法的。很多领导都在关注华为的股权问题，他们非常重视这样的制度是否会对产业发展产生积极的影响，并且认为华为的股权分配制度是中国特色社会主义分配的一种尝试，可以说在法律层面是完全站得住脚的。

其次，任何一种投资都是有风险的，企业经营也存在很大的风险，无论是上市公司还是非上市的公司，一旦不能够赢利，公司就会垮掉，员工的利益就会受到影响，在这一点上，华为并没有什么特殊性，其他公司也一样将自身发展的风险和员工利益捆绑在一起。而且华为公司一直都是采取自愿原则，员工可以自愿选择是否购买公司股权，只要员工对自己的奋斗有信心，就可以选择购买。当然，如果员工觉得不划算或者对公司发展没有什么信心，可以选择不购买或者将已经购买的虚拟受限股全部退出兑现，但退出之后不可以逆向购买回去，重新购买股权的人需要重新按照贡献来进行购买，而且必须严格按照公司的饱和配股计划来实施。

最后，华为本身就是一个民营企业，资源很少，起步非常困难，在吸收人才方面缺乏很大的吸引力，这种弱势使得华为必须想办法依靠自己的方式来解决问题。为了留住人才，将公司的股权划分给员工是最合理的一种方式，而且这些股权是面向大部分员工的，这就体现出了华为追求公平的一面。

类似的管理制度和模式有很多，几乎都是围绕着华为转的，几乎所有的环节都是为华为人量身定制的，因此华为的管理体系本身就带着华为特色。本书以华为的管理为主题，侧重于对华为管理体系、华为管理模式进化的梳理，分别从人才管理、组织机构管理、对外业务管理、品牌经营管理、技术研发管理、企业文化管理、战略管理七个方面入手，较为详细地描述了华为的管理架构。书中关于华为管理理念、管理方法、管理制度、管理模式、管理水平的描述基本上都能够有效地与华为的实际发展情况对应起来进行解释，从而更好地强化了读者的理解，也如实反映出了华为管理的发展轨迹。

书中的语言比较通俗，内容丰富，论点清晰，具有很强的逻辑性和可读性，而且很多知识点都涉及最近两三年的内容，这是市面上同类型描述华为管理理念的书籍所不具备的一个巨大优势。这些新的内容无疑可以让读者更好、更全面地了解华为，了解华为这些年来的变化。