商业模式与战略是什么关系？用拟人化的手法来描述，战略是一个桀骜不驯的狂野硬汉，而商业模式更像一个优雅知性的窈窕淑女。迈克尔·波特的竞争战略中有五力竞争模型，笔者在本书的T型商业模式中有五力合作模型。说起战略，更多会联想到竞争，竞争，竞争！谈到商业模式，时常应该记得合作，合作，合作！

这本书的书名为《商业模式与战略共舞》，让窈窕淑女与狂野硬汉在一起跳舞，将竞争与合作统一起来，将会繁衍出哪些创新？

在企业创立期，有“定位定天下”之说。拿穿衣服系扣子来比喻，系好第一个扣子就是定位。如果第一个扣子系错了，后面下的功夫都是白费。创业或新产品开发失败率这么高，主要原因是产品定位有问题，所以商业模式定位很重要。

T型商业模式定位的核心内容之一是三端定位模型。本书第2章对此模型进行了详细的阐述，列举了吉列、耐克、罗辑思维和名创优品四个公司实例，它们符合三端定位，因而能有一个阶段性或持续性成长；也指出芯片研制、“互联网＋咖啡”、网上买菜等诸如此类的商业模式不易符合三端定位的条件，所以失败率会比较高。

不能说谁的“嗓门”大，谁就是定位理论的代表。如果三端定位模型代表一棵大树的话，那么像波特竞争战略、蓝海战略、特劳特定位、平台战略、品牌战略、爆品战略、STP理论等都分别只是其中的一个个枝杈。因为归根结底它们都在讨论产品如何定位——并且是“细分区域”的产品定位，所以它们只是商业模式定位的一个个局部分支。

在成长期，实施增长战略就要持续创造顾客。如何持续创造顾客？老一代管理学家安索夫、德鲁克、熊彼特等都给出了一些时断时续的提示或线索。商业模式这位窈窕淑女希望按图索骥，寻找那个创造顾客的模型，而战略这个狂野硬汉，像是被资本那帮人打了激素，不耐烦地说：“上补贴，上补贴，上补贴！”当风停了的时候，资本补贴也断了，风口上的猪纷纷掉了下来。

第3章阐述了T型商业模式中那个能够持续创造顾客的飞轮增长模型。这里用作比喻的飞轮是一个机械装置，启动时费点力气，旋转起来后就很省力，并且越转越快。飞轮增长模型中蕴藏着实现创造模式、营销模式、资本模式的第一性原理，并有借能、储能、赋能等生生不息的能量循环以保证增长飞轮的动力充沛……本章还介绍了一个五力合作模型，它是推动增长飞轮的能量来源，同时以“五力合作”消解波特之“五力竞争”，正如小米创始人雷军所说，“把朋友搞得多多的，把敌人搞得少少的”。

在扩张期，促进商业模式不断进化，需要企业具备核心竞争力。1990年时，普拉哈拉德与哈默尔两位学者只是给出了关于核心竞争力的三个检验标准，从此能力学派在众多战略门户中便异军突起，发展势头一度压过了哈佛教授波特先生所代表的定位学派。按照本书的阐述，能力学派与定位学派都属于商业模式家族体系，两者争来斗去，属于大水冲了龙王庙，一家人误打误撞。

三十年来，大家都喜欢谈论核心竞争力，但是核心竞争力究竟如何构成，如何形成？全世界的战略学者持续研究了三十年，至今没有一个令人信服的答案。从T型商业模式的角度，笔者在第4章提出的SPO核心竞争力模型试图给出企业核心竞争力的构成要素，并阐述了核心竞争力的构建方法和形成过程。这么疑难的问题，就这样一瞬间有了答案？也许他山之石，可以攻玉；也许笔者只能给出一个近似的模型或者只是一个新的线索……

基于企业核心竞争力的T型同构进化模型，是本书的另一个创新模型。它给我们的启示是，企业的根基产品组合好比一棵大树的树干，树干越强壮，上面的树冠（进化、衍生产品）才会丰满茂盛。例如，“淘宝＋支付宝”组合是阿里巴巴的根基产品组合。以此出发，在扩张期阿里巴巴执行履带战略，接续衍生出天猫、菜鸟物流、阿里云、天猫国际、银泰百货、闲鱼等几十个产品或产品组合。

在转型期，流行的说法是找到第二曲线业务，让企业跨过非连续。第二曲线与第一曲线之间，有一个巨大的鸿沟，大部分企业跨越不过去。战略这个狂野硬汉又拾人牙慧地给出了企业转型的三大猛招：破坏性创新、二次创业、内部孵化。实际上，破坏性创新的机会比中国的野生大熊猫还要稀缺。二次创业及内部孵化可行吗？这属于老生常谈话题，如果缺乏理论指导，失败率依旧很高或者更高了！商业模式这位窈窕淑女给出的建议是“需要有一个可以指导实践的模型及相关原则、步骤”。除了简单说明第二曲线及非连续创新，本书第5章重点讲了双T连接转型模型及其三项原则、五个步骤。

都说摩尔定律失效了，移动互联网抢占了“PC时代”的地盘，那又怎样？2018年英特尔全球营收达到了708亿美元，再创历史新高，在本领域坐稳全球第一的位置。30年间，英特尔历经两次成功转型，为何能超越美国国际商用机器公司（IBM）而让“大象两次跳舞”？谷歌（Google）的神秘部门Google X屡次为企业成功开辟第二曲线，成功的密码是什么？为什么说鼎盛时期的诺基亚应该在美国硅谷设立一个智能手机海外事业部？如何让企业转型与二代接班联动？笔者提出的双T连接转型模型给出了一些初步解答或建议。

以上从企业创立期，到成长期、扩张期、转型期，是笔者重新划定的独角兽企业生命周期。如果在转型期成功开启第二业务增长曲线，企业就可以进入下一个生命周期循环。成为独角兽企业，希望基业长青，应该有更多的生命周期循环。

在《第五项修炼》一书中，彼得·圣吉认为，有伟大愿景的组织，其成员要学会系统思考。但是，巧妇难为无米之炊，应该先有一个企业系统，我们才能进行系统思考。以上阐述的企业生命周期四个阶段及其相关理论模型，让商业模式与战略共舞，可以看作是时间维度的系统思考框架。

企业空间维度上的系统思考模型，在本书第6章简要阐述，叫作庆丰赢利系统（也称为“企业赢利系统”）——毛遂自荐，是以作者的名字命名的。庆丰赢利系统类似一个“人＋车＋路”系统，经管团队好比是司机、商业模式好比是车辆、战略路径好比是行车路线……现在流行讲第一性原理、顶层设计、思维模型。庆丰赢利系统就是经营企业的第一性原理，也是顶层设计的思维模型。

德鲁克说：“企业存在的唯一目的就是创造顾客。”如果企业能够持续创造顾客，那么实现赢利或者说“赚到钱”，就是或早或晚的事。商业模式“负责”一个企业的赢利，所以它是庆丰赢利系统的中心。现在，我们非常重视一个企业的商业模式，并可以将企业称为“商业模式中心型组织”。战略以商业模式为“基座”——基于本书中提出的T型商业模式及若干理论模型，为企业的进化与发展规划出一条可行路径；经营管理团队驱动商业模式，沿着战略路径前进，实现企业目标和愿景。除此之外，打造一个商业模式中心型组织，构建企业赢利系统，还需要讨论管理体系、企业文化、资源平台、技术厚度、创新变革等系统因素。笔者写作的下一本书（预计2021年初出版），将会重点讨论企业赢利系统的相关实践与理论，即如何构建一个商业模式中心型组织。

个人可以看成是一个人经营的公司，所以可以将我们的职业看成是自己的商业模式。阐述企业商业模式时，我们会给出一些优秀企业的案例。同理，本书第7章阐述个体或职业者的商业模式，列举了刘慈欣、高晓松、渡边淳一、李素丽、比尔·克林顿、袁隆平、亚历克斯·霍尔诺德（Alex Honnold）、小野二郎、童文红、王坚等优秀职业人士的相关职业发展或转型实例。

借鉴以上企业生命周期理论及其七个重点模型，可以将我们的职业生涯分为职业选择、职业成长、职业跃迁、职业转型四个阶段，第7章也给出了职业生涯各阶段共七个参照模型与工具，见下图。有了这些模型与工具的协助，大家再去领会“一万小时天才理论”“精深练习”等励志类畅销书所提出的口号，积极地自我构建成为职场中的成功人士，也许就会有事半功倍的成效。

综上，本书的实用性创新理论和模型很多。作者写出这本书，如同产品经理开发了一个新产品，希望这些创新理论及模型能够为读者带来实际价值；也希望它们代表国际先进水平，能传播到世界各地去；还希望广大读者多提出批判性建议，集思广益才能有更好的创新（作者邮箱：fude139@163.com）。

本书的第1章有哪些内容呢？这本书叫作《商业模式与战略共舞》，让窈窕淑女与狂野硬汉一起跳舞，需要一个前奏，需要一段自我介绍，需要一个舞蹈起式……第1章就安排了这些内容。

李庆丰