1.识人“三本”，以德为先
文化事业的兴起造就了丰富的人才类型，各具特色的应聘者打碎了企业传统的用人制度，为企业更新用人策略制造了许多困难，也引发了“招人难”“用工荒”“留不住”等各种用人问题。
人才缺口的出现，是时代更迭和人才市场变革的必然结果。不论环境如何变幻莫测，企业管理者都应当谨守一套适用于大部分现代企业的基本法则，做到从容应变。
用人先识人，这是多数现代企业都遵循的用人逻辑。而关于如何识人，各家之言不尽相同。历史是现实的镜子，纵观中国浩瀚的人才思想史，其中贯穿着一条亘古不变的真理—识人以德为先。
毋庸置疑，贤德之才，人皆爱之。管理者都喜欢德才兼备的员工，但这是一种理想主义人才构想，同时具备高德与高才之人极为少见，这就要求管理者分清楚德与才孰轻孰重。
管仲的识人思想在用人史上独树一帜，他认为：“君之所审者三：一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰能不当其官。”这段识人“三本”论，清晰地阐述了管仲用人思想的脉络，受重用者必须具备德、功、能，德是首位，可见管仲对于人才之德的重视。墨子一生奔走呼号，匡世救民，在其用人标准“厚乎德行，辩乎言谈，博乎道术”中，德行也被置于首位。
有德无才不成事，有才无德坏大事。正如马顿所说：“唯有品德，可以开成功之门，收成效之果。”一个人不论才学如何，无德便是无能。
在古代汉语的解释中，“德”本意为做事要顺应自然、社会和客观规律。后来，人们倾向于把“德”解释为品德。在儒家看来，“德”包括忠、孝、仁、义、温良、恭敬、谦让等。发展到今天，“德”具有了更广泛的含义，在人才学范畴内，“德”被称为政治品质，事实上不止于此，“德”是一个人道德、素质、品性以及价值观等方面的综合表现，这些因素共同决定了人才的可塑性和成长空间。
古人云，德胜才者为君子，才胜德者为小人。察“德”是领导者用人过程中必须具备的本领。古往今来，“为政之道，首在得人；立宪之道，察吏为先”，诚然“贤不可知，人不易知”。
如何判断一个人是否具备“德”？管仲给出的回答是：一个人有德义，但未明于朝，即使他处于尊位，良臣们也会对国政望而却步。看似是为君王私人定制的省身名言，却适用于所有用人机制。总而言之，判断一个人的德行需要在具体的事件或情境中进行考察，而不是大体观之就下论断。
庄子曾说：“凡人心险于山川，难于知天。”人是非常复杂又聪明的社会动物，在进入一个陌生的环境之前，必然会先伪装自己，去适应新环境，迎合新朋友。但只有品性贤德、身怀真才实学之人才能经得住时间和困难的考验，最终赢得认可，在新环境中占得一席之地。
孔子还提出“听观法”，认为知人不能只是“听其言”，还要“观其行”，做到“观其所由，察其所举，视其所变”。
据《资治通鉴?汉纪》记载，东汉平敌将军庞萌，表面看来为人恭谨谦逊，常与光武帝刘秀共商国是，深得其信任。刘秀如此评价他：“可以抚六尺之孤，寄百命之者，庞萌是也。”可见光武帝非常倚重庞萌。一次，刘秀命他与虎牙大将军盖延一起攻打海西王董宪，但诏书只颁给了盖延，由此引得庞萌生了疑心，揭竿反叛。刘秀得知后大怒，亲自率领大军讨伐庞萌，于月句城斩之。作为帝王，刘秀的识人眼光显然不够敏锐，险些酿成大祸。
识人于功前，对于判断人才是否有“德”是一个非常有效的方法，真正做事时才能暴露出一个人的品行。
《纽约时报》曾发生过的假新闻事件使其蒙羞良久。事件的制造者是记者杰森?布莱尔，他声称自己为了采写新闻，跑遍了美国六个州的二十个城市，并通过手机和电脑与报社联系，创造了在外奔波、辛勤工作的假象。但他交不出任何一张在采访地的差旅费用账单，久而久之引起财务部门怀疑。从2002年到他辞职，布莱尔一共发表了一百七十三篇文章，其中至少有三十六篇有着严重的抄袭痕迹。这一事件成为《纽约时报》创刊以来最大的丑闻，对《纽约时报》的信誉造成严重损害。
企业本质上是一个社会性组织，有千万双眼睛监督着。用人不当，对于企业来讲是毁灭性的打击，因为这关乎企业的整体形象和信誉，甚至会触及企业的社会义务和法律责任。因此管理者必须要在识人用人上多下功夫，用贤德能人，弃无德小人，如此企业才能保持良好的商业形象。
2.大肚能容，容天下难容之“士”
美国心理学家威斯尔特曾做过一项研究，当一个员工在完全放松、没有杂念干扰的状态下工作时，能够最大程度发挥出其应有的能力。想要达到这样的精神境界，人才本身良好的自我控制和情绪清空能力不可或缺，其周遭轻松自在、宽容和谐的氛围也同样至关重要。这就要求管理者在用人时具备容才的雅量，时刻保有“海纳百川”之心，为人才创造宽松、舒适的外部环境条件。
古语云：“大肚能容，容天下难容之事。”“能容”反映的是一个人的道德心理景深，也是成就事业必备的个人素质。作为一个领导者，要有容人之长、容人之短、容人之过的气度，才能用得好人，留得住人。
容人之长，就是要容得下比自己强的人。
在现代企业管理体系中，常有这样一批所谓的爱才者—他们的确有惜才之心，却暗暗设了上限，即所用之人不能超越自己。如此嫉贤妒能的狭隘心理只会将贤才拱手让人。与其小心压制，不如待人以礼，充分挖掘其专业特长，使之成为企业的顶梁之才。
事实证明，真正成功的领导者身边总围绕着一个熠熠发光的智囊团。
历史上，刘邦出身寒微，“文不如张良，武不如韩信，治国安邦不如萧何”，而他之所以在群雄逐鹿中夺得天下，是因为能将一大批强于自己的人才聚集在身边为自己出谋划策。
人无完人，管理者不可能十八般武艺样样精通，员工在某一方面超越自己实属正常。一个优秀的管理者，不应费尽心思压制员工，而应想方设法让这些优秀的人才为己所用。
奥格尔维是美国奥格尔维?马瑟公司的总裁，在一次公司董事会议上，他给每一位参与会议的董事送了一个玩具娃娃。董事们拿到玩具后都不知所措，面面相觑，摸不透总裁的意思。会议开始时，奥格尔维对大家说：“请你们打开看看，这里面其实就是你们自己！”于是，他们把娃娃打开来看：大娃娃里有个中娃娃，中娃娃里有个小娃娃，小娃娃里还有更小的娃娃。套娃一层又一层被打开，最里边的最小的娃娃里，藏了一张写有字的纸条：“如果你总是任用那些不如你的人，将来我们公司就会变成矮人国，弱小无能。而如果每个人都善于任用那些比自己强大的人，我们就会成为一家巨人一般的公司，越来越厉害。”董事们这才弄明白总裁藏于其中的深意，在之后的人才战略中，他们践行着这一用人准则，为公司聚集了各路贤能之士。
的确，如今“知识经济”已经成为引领时代的名词，作为知识的承载者，人才也越来越成为企业发展的核心竞争力。因此，管理者要练就一颗强大而宽广的心，善于任用有能力的人，最大地发挥优秀人才的能力，为企业注入活力。只有重用比自己更优秀的人才，才能让企业更上一层楼。
齐桓公是春秋五霸之首，他曾一句话总结自己的用人之道：“以人小恶，忘人大美，此人主所以失天下之士也。”意思是，得不到真正的人才的根本原因，是因为小的过错而忽略了优秀的才干。因此，齐桓公本人非常善于任用人才，只要有真本领就用，甚至完全不在乎人才是否有小的过错。毋庸置疑，正是这样果敢的用人谋略，吸引了管仲、宁戚等一大批优秀人才辅佐政事，帮助他成就了“九合诸侯，一匡天下”的春秋霸业。
容人之长毋庸置疑，而容人之短未必符合现代企业人才战略的中心思想。许多管理者认为一个人的短处是工作中的定时炸弹，具有不可预测的潜在风险，而从来没有想过去利用。
有一个公司对全体员工进行了性格测评，然后专门按照每个人的短处来安排工作。譬如让争强好胜的去生产线，爱出风头的去做市场公关，斤斤计较的去管仓库。
列宁说过：“一个人的缺点是优点的延续，优点是缺点的延续。”对于员工的短处，要正确认识其存在的必然性，不求全责备，真正高明的管理者能够打破陈规，在容人之短的基础上用人之短，让短处变成长处。
人非圣贤，孰能无过。再能干的人，也难免犯错误，管理者要在用人之前进行这样的心理预设—对于员工一次两次的失败给予原谅，鼓励他们接受更多的挑战。
有很多大企业秉持“只许成功，不许失败”的理念，致使员工明知项目计划有问题还要强行执行，即便一直拖着也不肯说出真相。而微软公司恰好相反，允许错误的出现已经成为微软工作程序中的一部分，只要在合理范围内，员工犯错往往不会受到惩罚，他们甚至提出“没有失败说明工作没有努力”的口号。因为需要开发的新领域很多，许多失败早在意料中，所以微软员工在失败后所面临的不是批评或损失评估，而是“检讨会”和“分析会”，在他们看来，这是对失败最大的尊重。这样的做法既教会员工如何正确对待失败，更培养了一大批具有反省能力和执行力的优秀人才。
微软公司还有一个行业杀手锏，就是提拔曾经犯错的员工。
1984年，微软的Excel软件上市，不久就被发现存在很大漏洞，当时负责这一项目的产品经理向比尔?盖茨建议全数回收上市产品，已然抱了“破罐破摔”的心思。盖茨却说：“虽然你现在让公司损失了2500万，但我相信你以后会表现得比现在好。”这个产品经理便是杰夫?雷克斯，后来成为微软内部顶尖的主管之一。可见，除了容人之错还要容人改错，既不一棍子打死，也不强求朝错夕改，帮助人才成长的同时也能顾全企业的利益。
“匹夫见辱，拔剑而起”，这是典型的器量窄小之人。而作为一个管理者，无论何时何地，都必须胸襟开阔、宽宏大度，只有容人以德，才能赢得别人的尊重，从而吸引更多卓越的人才，由此形成良性循环的用人机制。
3.一碗水要端平
对于君臣关系，孟子有一段很精辟的总结：“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇雠。”也就是说，君王对待臣子的态度决定了臣子对待君王的态度。
孟子的智慧，在于倡导人和人之间本质是平等的，公平公正是维系和谐关系的根本。
唐朝时，戴胄担任大理寺卿，是当时有名的公正奉法之人。一天，长孙无忌带着刀进了皇宫，但监门校尉粗心大意没有发现，按照唐律，长孙无忌和监门校尉都违反了法律。但当朝宰相封德为长孙无忌求情，说长孙无忌只不过是一时疏忽，不足为惩，校尉麻痹大意，应当斩首。唐太宗也同意如此处理，此时戴胄站出来说：“这样量刑不公平，其实双方都是一时疏忽，但也都违反法律，论罪应当一视同仁，不能偏袒任何一方。”唐太宗见态势紧张，只能重新斟酌此事。戴胄仍然和封德据理力争，寸步不让，他说：“要说过失，无忌和校尉情况完全一样，而校尉却是因为无忌带刀入宫而获罪，就算是判罪，于法当轻，现在却轻罪重判，重罪轻判，极不合理。”唐太宗觉得戴胄说得有理，便给长孙无忌和校尉都免了罪。
戴胄的地位自然比不上“国舅”长孙无忌和宰相封德，但他却能秉公断案，为无名小卒争取权益，唐太宗倚重他也不无道理。
企业内部没有君臣那样严格的等级关系，管理者更应该对所有员工一视同仁。如孟子所说，管理者只有友善对待人才，才能赢得人才的同等尊重。作为领导者，并不需要给予员工“嘘寒问暖”式的优待，只需用平等的态度对待各个岗位上的员工，对于员工来说就是最大的工作动力。
齐桓公是春秋时期著名的政治家之一，他对于人才“求贤若渴”的做法其实就是平等待人的最好佐证。
齐桓公和管仲密谋讨伐莒国，具体部署还未宣布，消息已经在全国传开。齐桓公非常生气，之后经管仲分析，找到了泄密之人，是一个在宫中干杂活的普通人，名叫东郭邮。
一日，东郭邮在宫中做事，齐桓公请他到殿上，问道：“讨伐莒国的事情是你传出去的吗？”东郭邮便承认了。齐桓公很好奇，此事极为机密，并没有告知任何人。“你是怎么知道的？”东郭邮解释说：“我听说，通常来说，君子会露出三种表情，一种是欣喜，代表庆典，一种是忧郁，代表服丧，一种是红光满面，则意味着即将要打仗。那日我看您在殿上坐着，精神焕发，便知是要打仗了，并且您当时的口型也如此，手指所指方向也是莒国所在方向。众多诸侯国中，迟迟没有臣服于您的只有莒国，因此，我猜您一定是在密谋伐莒。”齐桓公听后，怒气全无，即刻决定与此人共谋国事，不久，齐桓公就提拔东郭邮，并委以重任。
东郭邮本是一个普通的体力劳动者，不像管仲这样的一人之下万人之上的谋臣，更是和齐桓公的地位有着天壤之别。在社会等级森严的当时，贵族眼里根本容不下这样的卑微之人。而齐桓公却能够打破成见，视地位如虚影，用平等的眼光看待这样一个普通人，发现其贤能之处，让其为己所用，实乃明君所为。
正是这种不以出身和过失论英雄的态度，才使得齐桓公守得一方盛世，就连司马迁也对其赞赏有加：“以太公之圣，建国本，桓公之盛，修善政。”
人无高低贵贱，人才更不应当被分为三六九等，只要是人才，就当给予同等的机会和平台，而不管其出身如何、资历如何。在企业环境中，总有背景雄厚、家族显赫之人，也不乏名校出身、阅历丰富之人，但才能并不是光鲜亮丽的奢侈品，区别对待就能独显其光华。企业想尽各种办法刺激人才发挥出最大的能量，一切的核心都应该是平等和真诚。每一个工作岗位本质上都具有同样的价值，企业管理者更应该摒弃陈腐的社会分层观念，为人才提供更为公平的竞争环境，方能使得人力价值实现最大化和最优化。
CA公司是全球最大的IT管理软件公司之一，也是美国最有价值的“百强公司”之一，其创始人王嘉廉不仅有着敏锐的市场洞察力，更具有超前的用人观念。
他手下最年轻的总裁古玛，是斯里兰卡人。古玛大学时的专业是医学，但他对自己的本专业不感兴趣，唯独喜欢研究电脑程序，在校期间为一家软件公司做兼职程序员，后来这家软件公司被王嘉廉并购。古玛觉得凭借自己的资历，几乎不可能被新老板留用，于是提前做好了离职准备。
出乎意料的是，王嘉廉得知了他在电脑方面的专长，请他留下来继续工作。王嘉廉告诉他，自己并不在意他本身的专业和学历，而是能力，公司需要电脑人才，古玛就是他们最需要的人。
王嘉廉曾经说过：“怀抱高学历或者说出身名校的人，可能并不一定就是最适合CA的人。”被他留下的古玛当时只是一个普通大学生，后来却成了CA公司最年轻的总裁。可见对于一个企业来说，平等对待人才对于人才的任用和培养极为重要。
员工最不喜欢领导偏心，就像学生最怕老师偏爱。如果不能平等对待每个人取得的成绩，公正处理各部门的问题，就会无形之中形成某种离间力量。员工之间难免互相猜忌，公司人心惶惶、矛盾迭起。员工的工作热情会因此大大削减，与此同时公司的运转效率也会受到影响。
著名企业家萨姆?沃尔顿认为员工是创新和变革的最好源泉，因此要尽量给员工以平等的对待，真正建立起一种和谐的伙伴关系。
沃尔玛公司从来没有明确的等级身份之说，而是一个人人各司其职的团队，从董事会、合伙人到所有经理人员和底层工作人员，每一个人都是平等的，都是公司不可或缺的一分子。大家只有职位之分，没有等级高低的区别，公司员工彼此互称同事或直呼大名，部门主管和经理则被称作“教练”。
早期的零售行业流行这样一种观念—男性经理可以干更多体力活，女性则更适合做店员。由于女性主管不像男性主管自由度那么高，许多优秀女主管都没有机会将自己的实力完全发挥出来，一身才干无处施展，被埋没在这种伪观念里。萨姆并不喜欢这种观念，他认为这种看法过于偏激，他相信女性也可以和男性一样成为非常优秀的零售商。所以，在沃尔玛公司，从来没有性别歧视，公司一向对男女员工一视同仁，所有人各凭本事去争取自己想要的，公司会为女性员工提供与男性员工一样的工作机会，这使得沃尔玛公司在女性白领中赢得一众好感，也吸引了不少巾帼人才。
很多企业视底层员工为机器人一样的存在，毫不留情地想要榨干他们的剩余价值。殊不知公司的基底运转是他们在维持，他们享受不到平等的待遇，只能择日跳槽，因此增加了企业的人力流通成本。用人不是“耗人”，企业终须明白，企业和所有员工之间，都是甲乙合作方的关系，没有什么比平等更重要。
4.尊重比赏识更重要
日本著名管理学者铃木健二曾说过：“人虽然各不相同，具有不同的生活方式，不同的饮食习惯，不同的穿着打扮—然而都具有一个共同的特征，那就是渴望别人的尊重。”
管理者们往往认为夸赞员工就是最好的鼓舞，而忽略了尊重才是员工最根本的需求。
人本主义科学的重要理论之一—马斯洛需求理论，把人的需求由低至高分为五个层次，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。按照马斯洛的理论，被尊重的需求是仅次于自我实现需求的一种心理需求。它本质上是人作为社会动物的一种虚荣心，若得到满足，能使人增加对自身的信心，同时提升对社会的热情程度，从而感受到自己存在的生活价值和社会价值，也因此才能进一步为社会做出贡献。可见，管理者在用人之时，首先要做的就是尊重员工，进而才可以帮助他们更好地实现自身价值。
世界石油大王洛克菲勒的一生近乎传奇，他的经历就是一部企业兴衰史，也为许多企业提供了可贵的借鉴。
洛克菲勒为人温和、宽容，不像一些企业家总是高高在上、盛气凌人。他从不高声斥责员工，还经常在员工桌上留纸条对其付出表示感谢，他还给予每个员工随时约见自己老板要求加薪的权利。洛克菲勒经常对员工说的不是“你为什么没做好”“你完成了吗”，而是“你需要什么”“我能为你做些什么”。在洛克菲勒身上，我们能看到的是对员工十足的尊重。大概成功的企业都有一个共同点，就是把员工当主人看待。
思科公司是业内公认的全球网络互联解决方案领先厂商，它的用户遍布电信、零售、金融等各个行业，以及教育机构和政府部门等。美国《商业周刊》曾评论说，思科公司处在网络经济的核心位置，它比任何其他公司都更适合于领导和推动全球企业向网络模式转型。思科公司总裁佩恩对于人才就很尊重。他一直想把戈拉曼飞机公司的工程师瑞克斯挖到自己身边来，但屡次失败，于是佩恩亲自拜访瑞克斯，邀请他进入思科。经过一番交谈，瑞克斯被佩恩的真诚打动，最终同意加入思科公司，成为一位部门主管。
人才永远不稀缺，稀缺的是重用人才的诚意和决心。对于人才流动频繁的今天而言，得到人才就是得到了占领市场的主动权，企业管理者要对人才负责，更要为自己的企业负责。
人才不是召之即来的“仆人”，而更像是可遇不可求的谋士。对于企业来说，最重要的是用人者能否发自内心地认可人才的重要性，时刻保持敏锐的嗅觉、保有对人才的鉴赏力，给予人才充分的尊重。这种尊重不是逞口舌之快，而要实实在在落在行动上，让自己的员工感受到领导者的真诚和企业的良好氛围，企业便能高效运转。
瓦拉西斯传播公司的生产主管罗宾?马克特说：“公司一流人才的离职率一直很低，为此公司1988年登上了‘全美最适宜工作的100家公司’的光荣榜，取得这样成就的关键在于公司对优秀人才意见的充分尊重和采纳。”
同样尊重员工意见的还有德尔塔航空公司，该公司不仅善于听取员工的意见，更为验证员工的意见投入大量资金和时间。公司的机械师伯里特，有一次发现他的工资少发了38美元的加班费，他的上司也无法处理此事。他随即给总经理写信说，这一报酬问题频频发生，已经让一大批优秀人才对公司感到失望。不久最高管理部门便向伯里特道歉并补发了工资。此后德尔塔公司还提高了机械师加班费，让员工在各自的岗位上心甘情愿地付出，公司也因此成为同行业的佼佼者。越是优秀的人才，越需要获得自我价值认可和他者尊重，因此当他们严正提出这两项的缺失时，企业管理者就应当予以重视，充分满足员工的需要。
对于管理者来说，如何体现尊重，还有一个很重要的方法，就是记住员工的名字，这比夸奖员工来得更直接有效。
哈佛大学的竹内弘高教授在日本基督教大学访学时，受邀做一次有关哈佛大学教育的演讲。他提到，每到新学期来临之际，哈佛大学的教员们都要做一项重要的准备，就是记住学生的名字，甚至连学生的简历也要记下来，这样在迎接新生的时候，教授们可以轻而易举地叫出学生们的名字。学生刚进入一个陌生的环境，听到从未谋面的老师如此了解自己，无疑会感到自豪和安全。同时，他们也会觉得这位教授值得自己尊敬，也就会自然而然地认真对待教授的课程。这就是哈佛教育质量保持高水准的原因之一。
人渴望尊重本质上是寻求身份认同，而被别人记住名字就是得到认同的第一步，企业是实现个人价值的场所，这种渴望认同的需求比在其他场域更加强烈。管理者们要注重这些细微之处，让员工感到被尊重，是日后实现合理用人的基础。
企业管理者若不把员工当作财富看待，员工就不会把企业当作安身立命之所。尊重不是纸上谈兵，而要落实到最基本的对人才的待遇上去，让尊重成为一种企业文化。
现代管理学认为，企业的发展不只来自财富，更来自人的力量。企业管理者要做的就是尽一切可能拓宽这种力量的影响边界，让人才效益最大化。在团体中的人同时也是独立的个体，他们性格、背景、潜质等均不尽相同，管理者必须拥有尊重人才个性的先见之明。有许多员工喜欢拥有自己的独立空间，按自己的喜好行事待人，而讨厌被约束。管理者就要充分尊重他们的私愿，而不是把人才按照个人的好恶标准“整形”捏造，给予员工适当的空间和自由，他们的能力能够发挥得更好。
5.信任—“信”为“任”的前提
人与人能否和谐共事，归根究底在于一个“信”字。
信任是企业运行过程中的联结纽带，纽带不可缺也不可断，否则会影响整个企业的运转。成语“推心置腹”，就是告诫人们要用坦诚信任的态度对待身边人。尤其是企业管理者，更要给予员工充分的信任，既用之则信之。
三国时，刘繇手下有一名建功颇丰的大将，叫太史慈。书中记载，太史慈其人“长七尺七寸，美须髯，猿臂善射，弦不虚发”，以冒死救孔融而名声远扬。当时，有人曾建议扬州刺史刘繇将太史慈任命为大将，刘繇却说：“我若用子义(太史慈)，许子将不当笑我邪？”此时孙策率兵到达江东，刘繇便派太史慈前去侦察，孙策与太史慈二雄相见，不分伯仲，最终都罢了兵。
太史慈跟着刘繇跑到芜湖，被孙策所俘。孙策见到太史慈立马给他松了绑，并下令把太史慈的兵马全部还给他，一番畅谈后，决定拜他为“折冲中郎将”。之后孙策一路追杀刘繇，刘繇旗下一万多兵马四下逃窜，孙策当即决定派太史慈去招纳刘繇的部下。身边人都觉得这一决定太过冒险，太史慈万一一去不复返了怎么办？孙策却坚信太史慈不是那样的人，放心地派他去了。孙策为太史慈送行时，问他何时能完成任务，太史慈回答不过两个月。过了五十多天，太史慈果然率领一众兵将回到了孙营。
孔子有言：“民无信不立，信则人任焉。”孙策对于敌方大将仍然能给予真诚信任，这才有了之后独霸一方的实力。古人把信字看得很重，也缘于信任是人与人之间最基本的联结纽带。大到执政用兵，小到治企用人，缺了信任就是缺了团队合作的“螺丝钉”。
管理者和员工之间的信任不是某一方的自作多情，而是一个反复践行信任机制的循环过程。当管理者给予员工足够的信任时，员工将更加信任他们，从而鼓励自己在工作上投入更大的热情。反之，员工更为卖力地工作，也会为管理者吃一颗定心丸，让管理者更加信任自己的员工。如此一来，在企业内部会形成一个促进信任的良性循环。而在这个循环的开端，管理者应想办法通过自身积极向上的态度给予员工一定的安全感来赢得员工的信任。
在中国近代的实业家中，范旭东是不得不提的人物，被称为“四大实业家”之一。20世纪20年代，范旭东创办了亚洲第一座纯碱厂—永利化学公司碱厂，并且聘请后来赫赫有名的侯德榜担任碱厂的总工程师。侯德榜当时是化学工业杰出的科学家，他不眠不休地努力了四年，制出的碱仍然无法和洋碱竞争，永利公司甚至面临倒闭的风险，此时股东们非常焦虑，纷纷要求范旭东换掉侯德榜，换外国人来担任总工程师。范旭东却坚决反对临阵换将，而且要求董事们一同支持侯德榜的工作，不要挫了他的信心。
侯德榜知晓此事后，万分感动，他说：“范先生至诚相待，今日只有一意死拼，以报范公之诚。”也正是这样坚不可摧的信任给了侯德榜继续研究的动力，最终永利纯碱在国际博览会上摘得桂冠。
1941年，侯德榜在认真剖析了德国的“察安法”流程后，创造了独特的新制碱工艺，也就是我们熟知的“侯氏制碱法”。试想，如果范旭东当日听从董事会建议，免去侯德榜总工程师一职，“侯氏制碱法”是否还会诞生？中国的实业进程是否会因此有了缺憾？我们不得而知。
任用某人完成某项工作时，代表管理者已经对其工作态度和能力有了基本判断，总体上认可了这个人才会放心把任务交给他。所以即使工作过程中出现了一些不可预料的问题，也要最大程度给予员工信任，这是在他们的困难期最好的精神鼓励。获得了这种精神支持的人往往能够置之死地而后生，迸发出灵感，收获意想不到的结果。
领导者之所以能在制高点谋划企业的发展之道，成为一个团队的主心骨，就是具有独立思考判断能力，他们决不被外来因素干扰，能够始终坚信自己最初的判断。他们懂得，信任员工就是信任自己。
现代企业讲究企业文化的打造，这来源于企业和员工共同的精神需求。通常，员工和企业之间不仅有明确规定双方权利和义务的劳动契约，还有一种隐性的不成文的心理契约。管理者对员工有一定的心理预判，而员工对于企业和管理者也有一定的心理期待，这虽然不具备强制的约束力，但是会在无形中改变员工的某种心理想象图景，进而影响企业的发展。
这种默许的心理契约在当今企业人力资源管理中，其实就是人际信任，当管理者和员工双方同时接收到对方的信任时，这一契约便自动达成，一切就会顺利进行。
6.喜欢不等于适合
管理者总倾向于任用自己喜欢的人，这听起来很正常，因为一般管理者喜欢一个人的前提是其能力或素质有过人之处。而且任用喜欢的员工对于管理者来说也是顺利推行工作的一大砝码，他们在实际工作中能有更为默契的配合。但管理者不可忽视的一点是，工作岗位和人才重在契合匹配，你喜欢的人未必适合，适合的人可能恰好你不喜欢。
用人不是交朋友，喜欢就把酒言欢，不喜欢就冷眼相对。合作的对象极有可能不是你喜欢的人，但他非常适合完成这项工作，这时就需要管理者拿出专业素质，绝对理性地去看待人才，而不是以个人好恶定夺之。
“颜驷三世不遇”这一典故说的就是皇帝只凭个人喜好任用人才，导致人才被埋没。
颜驷年轻时就是皇帝身边的侍卫“执戟郎”，按理升官应该比平常人更快，可是从汉文帝到汉景帝到汉武帝，颜驷一直没有得到提拔。
汉武帝时，有一天，武帝在宫中一众年轻当差者中间，发现了一个白发白须的老人，甚是好奇如此大年纪为何还不返乡，就问他“何时为郎”。颜驷说自己从汉文帝时就开始当差了。汉武帝非常疑惑为什么一直没有得到提升，颜驷又说：“臣年轻的时候，文帝喜欢重用资历比较老的臣子，但我还太年轻；后来，景帝又特别偏爱文臣，但无奈我是个武将；现在，陛下更加倚重年轻人，可是啊，我已经老了。”对汉室如此忠心的一位老臣就这样一生只能做个“郎”，他的才华也就此湮没。凭借自己的喜好来任用人才有时候并不靠谱，会把更多人才拒之门外。
有同样遭遇的还有汉文帝时期的冯唐。当时，冯唐因为孝顺而出名，有人举荐他做了中郎署长，去汉文帝身旁侍奉。但是因为他为人公正无私、正直勇敢，并且常常殿前进谏，丝毫不顾及私情私交，所以在朝中极其不受欢迎，总是遭人排挤，直到熬白了头发，也只能做个郎官，没能升迁。
之后，汉朝遭北方匈奴进攻，汉文帝带着一众人到各地去征招能够平息匈奴之乱的将军。有一天，汉文帝率人经过郎署，恰巧遇到了冯唐，交谈一番之后，汉文帝发现冯唐颇有见地，非常赏识他。冯唐也借着这个机会向汉文帝陈述了云中太守魏尚被削去职位的冤屈，请求汉文帝恢复魏尚的官职。他认为，魏尚定能率兵击退匈奴。后来，魏尚果然成功击退了匈奴军队，冯唐的举荐让他深得文帝信任，被升为车都尉。汉景帝即位后，朝中紧张，冯唐耿直的性格仍然不受官员们喜欢，不久又被罢官。汉景帝去世后，汉武帝即位，匈奴人再次来犯，汉武帝向天下广征能者，有人推举冯唐。但彼时冯唐已经九十多岁高龄，虽有这个意向，也没有力气了，再也不能为国效力。
“冯唐易老”成为历史上有名的典故，人们常常以此感慨老来难以得志。冯唐的确是难得的人才，对汉室也有不朽贡献，但因为不受大臣和皇帝喜爱，直到头发花白，才被汉武帝发现，可惜人已老，不复少年时的意气风发，再有才华也只能挥挥衣袖让贤于他人。
人难免在做决定的时候加入个人喜好，但在企业管理哲学中，管理者们一定会发现，自己喜欢的人不一定能胜任职位，不喜欢的人往往也可以把事情办理妥当。这其中的关键是所用之人是否真正适合这一岗位。优秀的管理者在任用员工时绝不是凭借喜好，而是着眼于员工与岗位的匹配度。
“为您服务”公司是全球规模最大的家政服务公司，公司的服务宗旨就是“提供最出色的服务”。比尔?波拉德是“为您服务”公司的董事长，他的用人理念就是用最适合的人。
一次公司的内部会议上，比尔把一盘录像带放给大家看，里面有各种类型的应聘者。其中有一个女性应聘者说自己是一个同性恋者，但自己非常乐意为别人服务，所以非常想来这家公司工作。另一位应聘者则表示自己其实并不喜欢服务性质的工作，但很希望来这个公司工作，想从事管理方面的工作。比尔和其他董事商量后觉得可以录用那位同性恋女性，而不录用那个不喜欢服务工作的人。
在一家服务性公司里，服务是最基本的业务，显然，不喜欢服务工作的人本身就和公司的理念有冲突，所以并不适合到该公司工作。而那位同性恋女性对这份工作的喜欢反而能让她在工作中获得动力，从而出色地完成工作，所以她更适合这家公司。
尽管同性恋群体可能并不被一些人喜欢，但这不是任用员工的标准，只要她适合这个岗位，能够出色完成工作，就值得被任用。可见，被人喜欢的人才不一定是最适合的人才，而适合的人才也不一定都招人喜欢。
杰出的领导者在处理具体的人事任用问题时，能够摆脱各种因素的干扰，克服人本性的弱点，用理性思维做决定。
职场并不是包容个人偏好的地方，管理者身在其中必须保持足够的理性，将自己化妆成一个“无情”的头领，扮演好职场人的角色，清楚地知道每个岗位最适合的人选，在用人时审时度势，以“适合的就是最好的”为原则，把每一个员工都安排到最适合的岗位上，才能充分利用有限的人力资源。
7.不即不离，亲疏有度
一般来说，员工都喜欢平易近人的领导，但这并不意味着领导要走下神坛，与员工零距离接触，适当维持权威形象是企业管理中的必要手腕。恋人之间需要依靠距离来维持新鲜感，领导艺术中同样适用。特别是在和员工相处的过程中，领导者一定要谨记保持距离。凡事讲求一个“度”，不即不离，亲疏有度，就是管理有方的表现。
孔子言：“临之以庄，则敬。”管理者与员工保持距离，才能让员工对自己心生几分敬畏，这更有利于维护领导权威，为人员任用省去后顾之忧。若领导与员工关系过分亲近，可能会导致对员工的认识和了解不均衡，干扰用人秩序。善于把控与员工的距离，管理者可以获得更广阔的用人空间。
这个距离可以理解为接触距离和心理距离的结合。接触距离表现为接触频率。接触得太过频繁，容易让员工忽视你的存在，视其为理所当然，而接触太少，员工会觉得领导“不亲民”，不主动了解员工情况，显得冷冰冰。
心理距离则是员工内心的一种衡量意识。领导与大家推心置腹，打成一片，应当是为了让公司氛围更加和谐，员工能够更安心地待在各自的工作岗位上，而不是真的和员工交上了朋友，让大家忽视了领导的身份存在，而在工作各方面逐渐开始放浪形骸，无章无法。没有规矩的公司只能是一盘散沙。
很多管理者标榜自己没有架子，喜欢与员工打成一片。但这并不意味着，称兄道弟，目无规则。关系越近意味着距离越近，也就越容易暴露人的本性，员工容易顺着杆子往上爬，“得寸进尺”。
人总会在自己熟悉的人面前放肆自己的欲望，当管理者和员工之间开始不分你我，没有轻重，员工会在工作中逐渐失去规则意识，甚至和领导讨价还价。比如一份工作本应三天完成，员工会仗着领导好说话，拖延至五天，甚至更久，而领导为了维护自己所谓的亲民形象，则会变得非常被动。
反之，人不会对自己摸不透、看不清的人轻易提出要求，因为无法判断对方会如何回应，所以更加谨慎，即便有一万个“小九九”也只能自己默默消化。
真正做到亲疏有度，关键是分清楚什么场合扮演什么角色。
在与工作相关的场合，领导者必须对自己和员工的关系做到心中有数，该惩罚就惩罚，该奖励就奖励，该斥责绝不嘴软，该夸奖绝不吝啬，时刻维持一种似有若无的权威形象，这样才能在日常工作中更好地调度人才。抛开工作，私下团建、聚会时，领导者就可以暂时脱下“工作”外衣，回到正常的生活状态，与下属自然相处，不必过于纠结细枝末节，也不必端着架子。如此便能在员工心目中树立一个立体的领导者形象，让他们知道什么时候可以有说有笑，什么时候必须严肃对待。
距离产生美，更确切地说，是适当的距离产生美。管理者们要不断摸索、慢慢体悟这种待人策略，在用人过程中会更加游刃有余。
8.唯贤才是举
“任人唯贤”常与“任人唯亲”作为对比策略出现在用人思想里，这也可以进一步解释企业践行“唯贤才是举”的必要性。企业用人应该认准一个标准—贤能，不被其他主观因素所干扰。
“唯才是举”是三国时期曹操的用人思想之一，意为但凡有用之才都应任用。之后历代明君也都奉行这一准则，非常重视人才的作用，大胆用人。
公元210年，袁绍带领七十万大军，在官渡准备和曹操的七万人马决一死战，两个月后，曹操阵营开始逐渐疲乏，粮食严重不足，进退维谷。此时，恰好袁绍手下的谋士许攸来访，曹操大喜过望，跌足出迎，接着携手共入。许攸因在袁绍麾下处处不得重用而连夜来投奔曹操，路上还非常担心曹操能否接纳自己，谁曾想曹操如此厚礼相待。许攸万分感动，所以向曹操献上火烧袁绍粮草的计策。曹操便依计施行，最终大败袁军，赢得官渡之战，为日后统一北方大业奠定了牢固的根基。
所谓“唯”，体现的是一种对人才的高度重视，看到贤能的人，就下意识地想要将其纳入麾下。历史上对比最为鲜明的无外乎项羽因失掉人才而亡，刘邦则因聚拢人才而兴。
刘邦举用郦生是历史上“唯才是举”的范例。刘邦谋划反秦之时，郦生正是贫困潦倒一无所依，但极有策士之风。他听闻刘邦乐结人才，便前去拜访。到了刘邦的驿馆，刘邦正坐在床头洗脚，丝毫没有要招待的意思。
郦生只是淡淡地问了一句：“足下带兵如此，是想帮助秦国攻打诸侯各国，还是同谋各国联合攻秦？”没想到刘邦听后破口大骂。郦生便说：“足下既想推翻秦朝，却坐着接见长者，态度如此傲慢，以后还有何人愿意为你献计献策呢？”
刘邦听了这番话，立刻停止洗脚，穿戴整齐接见郦生。郦生于是把自己的灭秦计策详细讲给刘邦，刘邦对其甚是佩服，当即下令款待郦生，并采纳了郦生的计谋，拿下陈留要地。刘邦非常赏识郦生的才能，后来还把他封为广野君。
千军易得，一将难求，要想治理好企业，就要尽力网罗四方人才，接受各种类型人才的推荐和提拔。领导者只有善于发现和任用贤才，才能在激烈的社会竞争中立于不败之地。
古人的思想精髓虽然值得借鉴，但更要结合时代要素具体问题具体分析。曹操的用人思想强调“唯才是举”，而不是“唯贤才是举”，他常把德放在次要位置，而以才为先。但现代企业管理，不能忽略德的重要性，法治社会必须二者兼顾。所以我们既要重视人才，又要明白准则和底线，在坚持原则的基础上“唯才是举”。
9.量才而用
在有限的空间内，人的才能不是可以无限挖掘的，有才能的人也不是万金油，哪里有需要哪里搬的做法，并不适用于企业。利维有一句名言：“做将军需要的才能与做士兵需要的才能大相径庭。”
我们通常所说的才能，是指一个人的才智和能力，也就是认识世界和改造世界的本领，具体来说就是一个人的思维能力、动手能力、创新能力、研究能力以及语言表达能力等。而不同的职位对于这些能力的要求有不同程度的侧重，要想实现人才的有效利用，就要明确能职匹配、量才而用这个道理。
量才而用最重要的是根据人才的具体才能，将其安排在合适的位置上，做能胜任的工作，让他们在最适合自己的岗位上发挥才能，各尽所能，各献其功。
约翰?钱伯斯说：“我对那些能干的员工总是委以重任，否则便有可能侮辱了他们。”要真正做到给人才应有的位置，就要尊重客观事实，也就是说，该职位既能最大程度挖掘出人才的潜力，又不能超出其能力最高限度，那便是强人所难。正所谓“材如负焉，唯在所授，授逾其力则踣，授当其力则行”。
日本松下公司的辉煌成就与其用人智慧密不可分，松下的管理者非常明确，用人不可贪婪，所以他们重要员工时懂得适可而止。
松下一家代理店起初规模很小，但店长非常优秀，带着店员们提升了销售额，公司业务应接不暇，店员人数也增加到一百人。但是从此似乎就到达了一个瓶颈，销售额总是不见增长。
店长三思其因，最终得出的结论是，无法获得好成绩并不是因为他和员工们不够努力。当员工只有三五十人时，他可以关照到所有人，员工们也能清楚地了解到公司的经营情况和各种目标方针，所以全体员工都能够有效发挥各自的能力，业绩能够迅速提升。而增加到一百人后，他没有办法照顾到所有员工，和员工之间也不能形成有效的沟通，所以再拼命努力，也收获不到同等的效果。所以他下定决心将店分成两家，以方便管理，于是找到松下公司商议，松下虽有担心，但仍然同意了他的做法。
半年之后，竟达到了分立之前的销售总额，新分店的销售额也达到了刚开业时的两倍。
每个人的资质不同，能力也不同，这位店长管理三十人时得心应手，而管理一百人时却力不从心，但他在三十人的领地里能创造出一百人的效益，这就是量才适用的好处。
人才不是万能的，即便其具备十八般武艺，也不能无限制地提拔，而应结合工作中的各种具体表现，适当升降。
知人善任并不是那么容易做到的，掌握了这种智慧的精髓，管理者便可事半功倍。企业管理者要学会用“人才能力饱和曲线”来分阶段考察员工的能力，对于已经非常成熟的员工要把他们提拔到更高一级的岗位上，承担更艰巨的任务，而那些在既有岗位上无法适应的员工则要到低一级的岗位上经受更多的磨炼，如此才符合企业的用人规律。
清代学者阮元有一首诗：“交流四水抱城斜，散作千溪遍万家。深处种菱浅种稻，不深不浅种荷花。”意思是只要把种子播撒在最适宜生长的地方，就能收获丰硕果实。如果把人才比作种子，管理者就是播种之人，要想让人才在企业中发挥最大的能量，就要了解人才的性格、专长和各项能力以及岗位的设置情况，合理地把人才匹配到相应的岗位，方能使其施展才能。
10.好瓦匠没有用不了的砖
信佛之人或者经常去寺庙的人都知道，大部分寺庙，一进庙门，首先看到的是弥勒佛，而在他的两侧，或是哼哈二将，或是黑口黑脸的韦陀。为什么是这样的布局呢？要从一个传说谈起。
相传在很久以前，他们并不在同一个寺庙里，而是分别掌管不同的寺庙。
弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有很好的理财理念，更不会管账，所以虽然有许多人过来上香，但依然入不敷出。
而韦陀堪称管账天才，但成天黑着个脸，太过严肃，人们都不愿意来上香，所以寺庙越来越冷清，最后香火断绝了，没有人来了，实在凄凉。
一天佛祖在查香火的时候发现了这个问题，觉得弥勒佛不懂理财，也不会管账，但来上香的人却非常多，而韦陀会管账，但太刻板、严肃，香客不愿意看到，所以佛祖决定把他俩安排到同一个寺庙里。弥勒佛主要负责公关，用笑脸迎接八方香客，而韦陀铁面无私，锱铢必较，佛祖便让他负责财务管理，严格把关每一笔财务支出。在两人的分工合作中，寺庙里香火源源不断，一派欣欣向荣之景。
其实在会用人的眼里，没有废人，正如武林高手，所用兵器是否锋利，是否名贵都无关紧要，因为他们知道如何运用，使其发挥最大的威力，达到最佳的效果。
人有所短，更有所长，善于用人的管理者会像瓦匠一样，巧妙地用好每一块砖。在用人策略上，他们更容易看到的是人的长处，而不是揪住人的弱点不放。事实上，如果把一个人的弱点作为衡量人才的重要因素，可以说任何一个人才在管理者眼里都会失去存在的价值。
用人的妙处，在于扬长避短，特别是择人之长而用。
李嘉诚所创造的商业王国一直为人称道，他的用人之道是：“人非完人，都有长处和短处，就好比大象的食量要用斗来计算，蚂蚁则是小勺就可以。各尽所能，各取所需，以量才而用为原则；又像一部机器，假如主要的机器需要500马力去发动，虽然半匹马力比500马力小得多，但也能发挥一部分的作用。”在李嘉诚看来，企业中每个人都有自己的用武之地。
李嘉诚视商场为战场，每一个战斗单位都有存在的意义和价值，主帅不一定比士兵更加熟悉每一种武器的操作，但是他比任何一个士兵都更加清楚每一种武器和每个部队能发挥的作用。因此，主帅身上的责任更重，他只有看清楚整个部队的局面，才能更加出色地统筹好每一个部下，指挥下属发挥出最佳的团队效果。
李嘉诚在企业管理上彻底摒弃了传统家族企业的管理方式，而是采用了现代企业管理模式。他深知企业发展在不同阶段对于人才和管理有不同的需求，所以他精于搭建高效合理的领导班子，招揽了各方面的人才。有人评论说：“这个领导班子既结合了老、中、青的特点，又结合了中西方思维，是一个行之有效的合作模式。”
古人讲究“用人如器”，领导者的职责就是按才干划分位置，让各类人才都能得到展示才华的机会。没有平庸的人才，只有平庸的领导。
战国时期，孟尝君担任齐国宰相多年，门下食客三千多人。鲁仲连是齐国高士，颇为深谋远虑，但二人对于人才的看法截然不同。
孟尝君以为，若他委派的人没有办好事情，他就会认为此人笨拙无能，必然要将其逐出门外。鲁仲连则认为，人非圣贤，谁都不可能十全十美，犯错也实属正常。他建议孟尝君弃其所短，用其所长，如此用人才能甘之如饴。孟尝君接受了鲁仲连的建议，改变了用人思想，孟府也因此成为名人贤者聚集之地，在历史上留得盛名。
玉可赏玩，石可筑舍，人才也一样，其价值关键在于管理者如何任用。从来没有一成不变的准则，面对不同的事物，需要不同的评判标准，任用人才尤其如此。一个在其他企业建树颇丰的人对本企业来说不一定有用，而能够把一个看似无用的人摆在需要他的位置上可能会创造出意料之外的价值。
11.不拘一格，灵活变通
过去的企业像豪华游轮，而现在的企业则更像是行驶在惊涛骇浪大海中的独木舟，海上充斥着不可预知的暴风雨和艰难险阻，瞬息万变。在复杂的企业环境面前，管理者们必须有随机性的智慧而不是教条式的准则。
商场风云千变万化，尤其是在知识经济时代，用人准则更是要因时因地而论，这就需要企业管理者站在市场经济的制高点，掌握用人的变通原则。敢于冒险，敢于承担用人的风险，这样才能在瞬息万变的商场环境中，时刻立于不败之地。
许多企业容易常年奉行一套自己独创的用人准则，或者沿用成功人士的用人思想，而不思变通，也不考虑时代的变革和社会环境的变化，这很容易导致公司人事体制的僵化。在公司的管理上，特别是用人上，企业最应当遵循的一条准则就是变通，所谓准则只是提醒管理者用人要有红线意识，以保证企业人才的正常流通，而变通则是要在不触碰这些红线的基础上不拘一格，根据公司发展的现状和人才储备的情况做出相应的调整。
很多传统大公司不喜欢有独特想法的人，认为公司必须求稳，虽说稳定是诸多大公司生存的必要条件，但这样的用人格局未免显得过于狭窄；许多企业的管理者也不常把个人能力很强的人用在重要岗位上，因为比起高个体绩效，他们更需要的是高效交流和协作；部分互联网公司异常看重人才的抗压能力，但对于一些人来讲压力并不一定是动力，反而会挫伤他们的积极性；初创型企业总把人才视为万能机器，甚至用“为了人才有更多机会”这种说法来骗取他们为其消耗精力，但过度任用也容易逼走人才。
这些任用人才的做法都是现代企业治理存在的普遍问题，不完全否认这些用人方法，但它们在长久管理策略上存在很大弊端，在很多看似完善的人才任用体系中其实已经埋下了祸患。
中国刚刚进入市场经济时代时，国有企业制度改革一直是个难题，即便大多数巨型、大型国有企业已经完成了现代企业制度的重新建构，在一些重要的环节如董事会建设、监督机制方面的推进卓有成效，但在人才招聘和管理这一最关键的一环一直徘徊不前。许多企业不知道该如何下手，仍然沿用旧的员工选拔和管理制度。但显然，市场经济环境已经无法允许这种陈旧制度的存在，要想前进，必须改掉旧制度。事实证明，只有新的用人制度才能推动着企业逐步迈向现代化，实现新的利润增长。
当前我们面临的又是一个不同于国企改革时代的历史新时期，信息化和智能化对人才提出更高要求，也催促着企业用人方策不断更新。管理者们不能故步自封，得做时代的“弄潮儿”，灵活对待每一次变革。
企业的发展和人事协调密不可分，在企业初创阶段、发展阶段、成熟阶段、风险阶段，以及在人才紧缺时期、过剩时期、膨胀时期，都应当有不同的用人策略，而不是一套策略用到底。懂得变通的管理者，才能为企业发展随时注入活力。
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