人性化的员工管理

令员工愉悦的谈话：把一名员工叫进你的办公室，仅仅为了对他/她表示感谢，在此期间不要谈论其他的事情。

便条：在收到的员工写的信上和递交报告的员工的薪水支票或是分红支票上加一张便条，或者直接写在上面，你欣赏他的工作的哪些地方和为什么。

参与：当员工在完成一件有压力的工作时，去帮助他们。但别去当“老板”，征询员工你怎样才能帮忙，然后按照他们说的方式去帮助他们。

改变员工工作：用新的、令人兴奋的新项目来回报你最好的员工。如果这做不到，就让他/她目前的工作多样化一点。对于新员工，要给他们机会让他们去表现、去学习、去成长，这是承认他们的一种方式，切记赞美会让他们更加努力。

以可见的形式表达出来：安排一块地方，放置记录某个重要项目的进展情况的照片、备忘录或是其他什么，而不要等别人来设立这些。要让员工明确，他们可以自由地在布告栏上表达对别人的积极意见，签上自己的名字，并把这作为对公司的特殊贡献。

让员工自豪吧：无论什么时候，员工们取得重大的成就时，要允许他们吹口哨、摇铃铛以示庆祝。每个部门都可以有自己成功的庆祝仪式，这会让部门里每一个人都感到自豪，也更深地感到同事间的友爱，这是其他方式所无法取代的。

公布他们的姓名：在你的电子布告栏上承认员工的成绩。想想看，你很小的努力就足以使他们兴奋一整天。而且其他人也读到了你的布告，还会加上他们的赞扬。

英美烟草中国公司最新推出了互动兴趣小组的活动。以员工感兴趣的文娱活动为核心，组成各种跨部门的活动小组，利用工作之余活动以增进不同部门同事间的了解。比如，目前上海最时兴的休闲项目是学做陶艺，不少员工可以结伴下班去陶艺馆做喜欢的事情。还有棒球小组等，种类很多。大家对此都给予了积极的反馈，很喜欢这种形式。因为平常都忙于工作，对同事了解不多。兴趣小组恰恰弥补了这种缺憾。在活动中志趣相投的同事无拘无束地开心娱乐，全心投入，增进了彼此间的感情和了解。这也使得繁杂工作中的配合变得比过去默契了。员工都以自愿结合为原则，没有部门和职位的限定，形成了良好的沟通渠道。

在公司你如何处理员工的迟到？罚款？写检查？看看视新公司是怎么用“冰淇淋”管理迟到的：

每周一早上8：30开例会，而迟到的员工就要给公司所有的员工买一个6块钱的冰淇淋。创意文案徐先生就曾因迟到请大家吃过冰淇淋。虽然是6块钱的一个冰淇淋，可全公司50多人，也要300多块钱。更主要的是很多嘴里吃着冰淇淋的同事会来跟他道谢，虽然大家都嘻嘻哈哈的，很善意的感谢。被动的请客接受大家的感谢，不是尴尬但印象很深刻，以后再也没有迟到过。

这是视新用广告人特有的调侃方式制定了一项“冰淇淋制度”，在其乐融融中给迟到者有效的教育。

智慧点评：

人性化的管理可以让彼此间更和谐，让员工更加积极地工作。

“雷尼尔效应”

新学期伊始，美国华盛顿大学规划在校内华盛顿湖畔修建一座大型的体育场馆。消息传出，立刻引起了华盛顿大学教授们的一致反对，因为待建的体育馆恰好挡住了教授们欣赏湖光山色的视线。与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授的工资一般要低20％左右。教授们之所以愿意接受较低的工资在华盛顿大学执教，其中很大的一个原因是留恋西雅图的湖光山色：西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一——雷尼尔山峰，开车出去还可以到一息尚存的火山——海伦火山。

迫于压力，校方终于取消了在华盛顿湖畔建造体育馆的计划。这件事被华盛顿大学经济系的教授们戏称为"雷尼尔效应"。

在这个故事中我们可以看到华盛顿大学教授的工资很大一部分是由美丽的景色支付的，是由华盛顿湖、雷尼尔山峰、海伦火山的湖光山色支付的，由此可见美丽的景色也是一种无形财富，它起到了吸引和留住人才的作用。

在微软，每位员工都有自己的办公室或房间。每个办公室都是相对隔开的，有自己的门和可以眺望外面的窗户；每个办公室的面积大小都差不多，即使董事长比尔·盖茨的办公室也比别人大不了多少。对自己的办公室，每个人享有绝对的自主权，可以自己装饰和布置，任何人都无权干涉。至于办公室的位置也不是上面硬性安排的，而是由职工自己挑选的，如果某一办公室有几个人选择，可通过抽签决定。另外，如果谁对第一次选择不满意，可以下次再选，直到满意为止。公司为充分尊重每个人的隐私权，每个办公室都安装了可随手关闭的门。微软公司的这种做法与其他公司不同，它使职工们感到很有意思，而且工作起来心情舒畅。

没有时钟的办公大楼也是微软公司与众不同的一个特点。微软西雅图市总部办公大楼是用简易的方法建造的，主要材料是玻璃和钢材。办公大楼的地面上铺着地毯，房顶上散发着柔和的灯光，但让人奇怪的是整座办公大楼内看不到一个钟表，大家凭良心上下班，加班多少也是自愿的。美国西雅图市的天气是阴多晴少。只要一出太阳且风和日丽，员工们可自由自在地在外面散心。

办公楼内到处可见高脚凳。微软公司除为职工免费提供各种饮料之外，在公司内部，可用于办公的高脚凳到处可见，其目的在于方便公司职工不拘形式地在任何地点办公。

如果您的企业能够为员工提供如此优越的办公环境，员工还“舍得”离开吗？

在办公环境方面其实还有很多的脑筋可以动，下面请看视新公司对工作环境的特别设计：

在视新公司的办公大厅里，一个圆形展台摆放着醒目的“哈雷”摩托。“哈雷是所有的创意人员都很神往的品牌，员工每天能够看到自己喜欢的东西，感觉就会不一样，做视觉创意时，会有兴奋的感觉。”之所以会在公司摆放一辆哈雷摩托，起因是一次和员工一起上网看到哈雷的图片介绍，后来大家围过来看，都挺感兴趣，所以就公司就买了一辆摆在大厅。员工在休息时可以坐在上面翻翻杂志，看看书，摆弄摆弄。视新负责人认为：70%公司的办公环境是做给客户看的。他们有漂亮的前台，宽敞的会议室，精致豪华的会客厅，留给本公司员工的工作环境却区域狭窄毫无舒适可言，在视新公司，办公室的全部设计都是为员工服务的。

还有美国SAS公司就很注意改善员工的工作环境。公司有可容纳700个孩子的低价托儿所；配有高脚椅餐厅，员工可以和孩子一起用餐；有一所面积不小的免费健身房和一个高尔夫球场、一间按摩室；有一个向公司所有员工开放的办公室。在几十年最紧张的技术人力市场，仍曾有2.7万人申请SAS研究所的945个职位。

智慧点评：

美丽的西雅图风光可以留住华盛顿大学的教授们，企业也可以用良好的人际关系和亲和的文化氛围来吸引和留住人才。

情感管理比金钱更重要

微软公司是IT行业的精英人才库，它的成功固然有多方面的经验可以总结，但其一个不同于其他企业的显著特色，就是公司为了方便员工之间以及上下级之间的沟通，专门建立了一个四通八达的公司“内部电子邮件系统”。微软的员工认为，“内部电子邮件系统”是一种最直接、最方便、最迅速、也最能体现尊重人性的工作沟通方式。

微软公司的一位员工想多放几天假，就利用“内部电子邮件系统”直接向谢利总裁提出建议。这一建议后来就得到了公司的采纳。有位女员工非常仰慕比尔，但很少有机会能与比尔直接见面，她就通过“内部电子邮件系统”约见比尔，比尔当时很忙，就说：等我有时间，我再约你。后来，比尔果真通过“内部电子邮件系统”与她约了会。

当然，并不是说只要员工提出要求，公司就必须采纳，关键在于创造了一条有效的沟通渠道。由此可见，微软的“内部电子邮件系统”为公司员工和上下级的交流提供了最大的方便，为消除彼此间的隔阂，保持人际关系的和谐畅通了渠道，为拴住人心、留住人才发挥了极大的作用。

丰田公司相信：“雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司”。为了表明公司命运与员工命运的紧密相系、不可分割，公司以“没有许诺的终生雇佣”向员工表明对他们的忠诚，公司文件和经理的谈话中也不断地提到终身雇佣。但在事实上，双方并没有签订什么保证书。无论是丰田还是公司雇员，在任何时候，因为任何理由都可以炒对方的鱿鱼。但是丰田公司的员工有理由相信，他们的工作是有保证的。

渡边次郎是丰田公司的一个部门主管，已在这个岗位上干了20多年。他说:“我在这里待这么长时间的主要原因，并不是丰厚的酬赏，更为重要的是，在这些年的工作时间里，我已经建立了自己的威信，确实不想再到别的公司去从头做起了。我感觉我已经在很多情况下对公司做出了影响，并且我也得到了认可。对我来说，这比金钱更重要。”渡边次郎的这段话，真切地反映了人们在基本物质生活得到满足的情况下，将不再把金钱作为主要的工作动机。

惠普公司鼓励相互信任。在惠普外来的人会惊讶地发现这个公司员工的自行车居然不上锁，随便将钱包放在桌上就离开座位，在工作场所将笔记本电脑不假思索地放在桌上。

惠普的员工都以名字互相称呼对方，无论职位高低。举例来说，当美国加州圣克拉拉分部的经理尼尔在公司内和员工擦身而过时，员工会挥手并以名字而非姓氏打招呼：“嗨！马提。”

惠普公司的管理给人的感觉是：员工进了公司后，就像进了温暖的大家庭。

智慧点评：

情感管理应将员工利益放在第一位，雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司。通过情感管理，可以消除彼此间的隔阂，保持人际关系的和谐畅通了渠道，为拴住人心、留住人才发挥了极大的作用。

情感管理九大法则

1．首先做员工的朋友，再做员工的上司

员工相互关系的质量和深度对他们的去留往往产生决定性的影响。如果一个部门的员工彼此忠诚，他们就确信一旦遇到压力和挑战，同事们会欣然相助。

工作中有了最好的朋友，就能有效地进行沟通交流，一起分享失败和快乐，一起面对困难和机遇。

与工作中没有最好朋友的员工相比，在工作中有最好朋友的员工所感到的工作压力较小，并且更能正确地应对压力，也更容易取得成功。

2．让员工明确你对他的工作期望和要求

要求是员工不断促进自身进步的动力和源泉。

优秀的经理首先会告诉员工必须要达到的工作目标是什么，然后让每个员工各自决定达到目标的途径，最后再一起商量并确定完成目标最好的方法。

这种做法既解决了经理的难题，又让员工通过发现最适合自己的“捷径”而取得进步。

3．让员工做他们最擅长做的事情

当一个员工的长处得不到发挥时，他可能很平凡甚至很平庸，反之当他的天生优势与他的工作相吻合时，他就可能出类拔萃并很优秀。

了解员工并能让他们做最擅长的事，是当今公司和经理们面临的最重要的挑战。

4．当面表彰和赞扬员工

认可和表扬就像一支兴奋剂和催化剂，让人充满激情和干劲。

如今，表扬和认可已成为一种新的沟通方式，用来向员工传达公司关注的重点和要求。从某种意义上说，对一名员工的最大伤害，莫过于对他置之不理!如果经理有一到两个月没对员工说什么……那么将大大瓦解员工的士气，继而从根本上损害产品和服务的质量。

5．关心员工的个人情况，包括他们的困难

一些离职的员工往往并不是离开公司，而是要离开对他们漠不关心的经理。

优秀的经理真心关心他们的员工，并在最短的时间里发现员工的才干、长处、个性、特质和要求，包括他们的困难，并通过他们最有效的方式向员工沟通和传达，以获得他们的真心接受和理解。

6．经常鼓励员工，给他们发展的空间

发展就是在机会来临的时候向员工举起一个信号灯，让他们了解自己，抓住机会，展现自己的才华和优势，去获得更高的职位、更优秀的职业、更适合于自己发展的行业等。

领导者应有足够的胸怀和气量让他们承担与其才干“相符”的工作和职位，哪怕这些工作比自己的工作更好，比自己的职位更高。

7．跟员工谈论他的进步

企业的基层员工和高层领导者们一样肩负着企业的重任：他们制造出合格的产品，使设备保持正常运转，处理日常文件，与客户打交道。如果没有他们辛勤工作，企业就不可能兴旺发展。

优秀的经理应对员工的进步“看在心里，讲在口里”，定期和员工保持沟通并给予一定的工作示范、辅导和表扬，使员工在默默无闻和单调乏味的工作中得到工作的乐趣并增加信心。

8．在工作中尊重并采纳员工的意见

优秀的经理会定期向员工咨询，继而确保对重大决策的意见，包括一线员工的意见都能收集到。

虽然这并不意味着员工的影响其工作的决定有最后的决策权，但它表明，当员工的愿望与经理的决定不一致时，优秀的经理会解释他们决策的根据，通过决策的过程来帮助员工既看到决策的全过程，又理解为什么如此决策。

同时，优秀的企业会很重视员工的意见，鼓励员工自由交流，对思想进行加工和完善。

9．创造机会并帮助员工学习和成长

调查显示，大多数人表示他们离开企业并不是因为工资，而是因为在企业里没有成长与发展的机会。

优秀的企业创造持续不断的机会让员工学习和成长，它们为高级管理人员、总监人员、行政人员及新员工和见习生制订了各自不同的必修课程培训计划，以提升他们的管理水平和工作技能。

同时企业为了使员工更快成长，还注意发现每个人的优缺点，并确认哪些缺点是可以通过培训得到改变的。

智慧点评：

优秀的领导者真心关心他们的员工，并在最短的时间里发现员工的才干、长处、个性、特质和要求，包括他们的困难，并通过他们最有效的方式向员工沟通和传达，以获得他们的真心接受和理解。

诺基亚公司的团队建设

诺基亚公司希望提升每一个员工成为工作伙伴，不仅是停留在一个雇主与员工的劳动合约关系。唯有这样，工作伙伴们才会看重自己，一起帮助公司积极发展业务。

诺基亚公司的团队建设活动一直是持续进行的，各个部门都积极参与。公司会定期举行团队建设活动，并具体和每个部门的日常工作、业务紧密相连。

诺基亚团队的目标是让每一个人都是主动者，能够成为自己的领导。让员工认识到他们是团队的一分子，每个人都是这个团队有价值的贡献者。在诺基亚并非只有顶着经理头衔的领导才需要具备领导能力，领导能力是每个员工都需要的，他们需要领导自己完成任务。在诺基亚每一个人都是平等的、受重视的，诺基亚鼓励平民化的敞开沟通政策，强调开放的沟通、互相尊重、使团队内每一位成员感觉到自己在公司的重要性。诺基亚在组织机构上也很平等，有问题可以越级沟通。而且有许多具体制度来保证下情上达，下面的意见不会被过滤。在这方面，诺基亚的具体做法有3种：

一、每年请第三方公司作一次员工意见调查，听取员工对自己的工作和公司发展的看法，并和上年的情况做比较，看在哪些方面需要作改进。

二、公司每年有两次非常正式的讨论，经理和员工之间讨论以前的表现，今后的目标，除了评估员工的表现，也是沟通彼此的途径。

三、公司在全球设有一个网站，员工可以匿名发送任何意见，员工甚至可以直接发给大老板，下属的建议只要合理就会被接受。

除了建立正式的开放沟通渠道之外，公司的管理层也会利用适当的时机与员工沟通。如诺基亚（中国）投资有限公司总裁康宇博对员工所反映问题的处理方法是，如果牵涉到某个经理人，除非是另有考虑，否则马上把人找来，双方当面讲清楚，这样做让下属看到，上级领导的门永远是敞开着的，沟通是透明的。既保证沟通的透明度，又保证沟通的有序管理。

智慧点评：

管理者必须让每一个员工都是主动者，能够成为自己的领导。让员工认识到他们是团队的一分子，每个人都是这个团队有价值的贡献者。

迪特尼公司的

员工协调会议

早在20年前，迪特尼·包威斯公司就开始试行员工协调会议，员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会。在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。这看起来有些像法院结构，从地方到中央，逐层反映上去，以公司总部的协调会议是标准的双向意见沟通系统。

在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转让给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。

在员工协调会议上都讨论些什么呢？这里摘录一些资料，可以看出大致情形。

问：公司新设置的自动餐厅的四周墙上一片空白，很不美观，可不可以搞一些装饰？

答：公司在福利工好预算，准备布置这片空白。

问：管理部门已拟工作8年后才有3个星期的休假，管理部门能否放宽规定，将限期改为5年？

答：公司的惯例是作方面作了很大的努力，诸如团体保险、员工保险、退休金福利计划、增产奖励计划、意见奖励计划和休假计划等。我们将继续秉承以往精神，考虑这一问题，并呈报上级，如果批准了，将在整个公司实行。

问：可否对刚病愈的员工行个方便，使他们在复原期内，担任一些较轻松的工作。

答：根据公司医生的建议，给予个别对待，只要这些员工经医生证明，每周工作不得超过30个小时，但最后的决定权在医师。

问：公司有时要求员工星期六加班，是不是强迫性的？如果某位员工不愿意在星期六加班，公司是否会算他旷工？

答：除非重新规定员工工作时间。否则，星期六加班是属于自愿的。在销售高峰期，如果大家都愿加班，而少数不愿加班，应仔细了解其原因，并尽力加以解决。

要将迪特尼12000多名职工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成若干层次。实际上，公司内共有90多个这类组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反映上去，直到有满意的答复为止。事关公司的总政策，那一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动，认为意见不可行，也得把不可行的理由向大家解释。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先开。

同时，迪特尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司在四处安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。

配合这一计划实行，公司还特别制定了一些奖励规定，凡是员工意见经采纳后，产生了显著效果的公司将给予优厚的奖励。令人欣慰的是，公司从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。

如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面和管理人员交换意见。

智慧点评：

领导者应鼓励员工发挥自己的聪明才智，为公司的业务的发展与组织的健全出谋划策。更重要的是，不论员工的建议是否被公司接受，这种沟通为每一位员工提供了“说话、参与”的机会，大大增强了大家的主人翁意识，真正使每一名员工能够成为“企业内部的企业家”。

让员工快乐工作

一位管理学家说：“如果你让别人干得好，就得给他一份恰当的工作。”衡量一份工作对一个人是否恰当，关键是看他是否有兴趣、有热情。

盛田昭夫从索尼公司的管理实践中清楚地认识到，如果人能够选择自己喜欢做的事，就会精神振奋，更加投入。为了让员工选择自己喜欢做的事，盛田昭夫下令创办了一份公司内部周刊，并在上面刊登每个单位或部门现有的空缺岗位，有意向的员工可以前去应聘，同时公司约定每两年一次，设法调整部分员工的岗位或工作性质，使他们对工作保持新鲜感。公司希望借此对那些有闯劲、期望一试身手的员工提供及时的内部调整机会，使他们重新找到适合自己的工作。这样一来，员工们通常都有机会找到自己更满意的工作，而人事部门也可以根据员工们的调动情况，揣测出具体管理部门存在的问题。凡是管理不当的主管，公司就将他调离，减少上下级的冲突。

同样的事情也发生在英特尔公司，为了让员工保持最佳的工作状态，英特尔公司经常让员工调换工作。公司的67万名员工中，每年约有10%在公司内部进行工作调换。这个作法让“英特尔”的组织保持一种流动状态。因为公司一直在超速运行，它的产品开发升级仅有6个月。每一个身处其中的人也要求有极强的适应力，如果做不到这一点就无法在公司里生存。为了让新手更快地适应高速运转的工作环境，“英特尔”有一系列的程序，帮助新人共同熟悉公司的日常运作，掌握当今科技发展的方向。

著名的网上搜索引擎公司Google认为：营造一个令员工感到舒服的环境是很重要的。在Google，员工可以带他们心爱的小狗到办公室，可以随时在公司的饭堂免费吃午餐和晚餐，甚至允许员工在不耽误工作的条件下在上班时间内去打曲棍球。在紧迫的工作流程下，员工很容易出现疲态，甚至欠缺活力和工作情绪。开一个玩笑，或暂停工作玩些小游戏，就能扭转办公室气氛。在员工面前，不宜展露太严肃和绷紧的脸孔，努力营造愉快的气氛，与员工共同欢笑。

香港凤凰卫视公司，专为员工开辟了“咖啡屋”，明基电通总部也在办公楼里，设了间星巴克式的咖啡厅。从这里飘出的咖啡浓香不仅是企业文化的一种成分，而且更成为白领休闲文化的重要组成部分。

在这样的工作气氛中，当你面对着厚厚一摞待处理的文案愁眉不展时，当你刚刚挨了上司的“钉子”，心中怒气冲天却不敢发作时，当你加了一个通宵的夜班，头昏脑涨可又不得不出席一个重要会议时，一杯热气腾腾、香气四溢的咖啡无疑是最适宜的调节。这种花钱不多却人情味十足的“温柔政策”，员工们是十分买账的，于是“鞭打”的“痛”就不那么难以承受了。在这种荡着奶香、甘甜与苦涩的液体中，紧张工作和生活着的人们找到了一个适合的借口彼此交换着信息，彼此释放着忧怨，彼此汲取着理解和温暖，从而获得一种热情洋溢的生命情调。

在德国汉堡的七象通讯公司现代化的办公室内，除了敲打键盘的声音外一片寂静，有些员工还戴着耳机，边工作边听着他们喜欢的音乐，公司领导人华格纳很惬意地说：“早上一觉醒来想到要工作，就是件愉快的事。”华格纳的工作态度很轻松，而目的便是为了要激励这些年轻的职员。这一招果然奏效，在一向以欧洲工时最短而闻名的德国，七象公司的员工都心甘情愿地每天工作10～12小时。

娱乐办公室的概念是从美国引进的，同事成为好友，工作生活成为一场大派对，所有活动都集中在办公场所，下班时间一到，这些新经济新贵们并不是急着回家，而是把亲朋好友召来公司参加即兴派对，老板还会随时供应餐饮，让员工吃吃喝喝，由于次日都得早起会见客户，所以大家都不会喝醉。七象公司的专案经理罗丝说，她很喜欢她的工作，即使工作12小时后，她还有精力能做其他的事，她以前从事朝九晚五的工作时，每天准时下班，反而累得很。华格纳表示：“自由”是新经济职业场所的最重要因素，老板得努力为员工营造愉快的工作气氛。

智慧点评：

衡量一份工作对一个人是否恰当，关键是看他是否有兴趣、有热情。如果人能够选择自己喜欢做的事，就会精神振奋，更加投入。作为领导者，应当尽可能地创造条件让员工快乐地工作。

留住人才，善用内部招聘

西门子的人才调动

担任领导职务的人常常不愿意让好的工作人员离开。但是，在西门子公司内部，这种工作的调动是不得已的：一位未来的领导人应该尽可能地每隔三五年去接受和去完成一项新的任务。尤德说：“大约20年来，我们都在做这种系统的工作。”他深信，某些人就是通过这些方法被发现的。

西门子的经验同时表明，任何一家企业都可以发挥企业家精神，让管理者跳出熟悉的职位，换一个角色来考虑问题解决问题，而非总是向外求助却浪费了内部宝贵的已有资源。忽略了内部人力资源的开发无异于人才浪费，西门子公司每遇到有空缺职到合适人选时，才向外界招聘，公司招聘的渠道很多，在报纸上登广告，参加人才招聘会，找猎头公司，企业自己找人，根据求职信选人等等，但他们的首选始终是内部招聘。西门子公司为每个优秀员工提供良好的发展通道。即使本部门没有职位可供提升，也会安排到别的部门，优秀员工可以根据自己的能力设定发展轨迹，一级一级向前发展。

GE的C会议

每年春天，在一个神秘地称为“C会议”的进程中，杰克·韦尔奇和高级人力资源负责人比尔·科纳蒂大约花160个小时仔细审阅公司内部管理人员的简历，看看有无未来领导通用电气公司的管理人才，这些简历列出他们的成就、强项和期望的职位。他们与上司讨论那些期望，看是否现实。然后部门领导向韦尔奇和科纳蒂推荐精挑细选的几名员工，由他们决定哪些人参加公司举办的管理培训计划。他们只挑选360名专业人员，分为6个班，每班60人，学习“成功需要什么”，教他们的人并不是来自商学院的老师，而是学员们所要追求的重要职位的现任管理人员。

索尼公司：倡导内部跳槽制度

日本索尼公司每周出版一次的内部小报，经常刊登各部门的“求人广告”，职员们可以自由而且秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，公司原则上每隔两年便让职员调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的职员，不是让他们被动地等待工作变动，而主动给他们施展才华的机会。这种“内部跳槽”式的人才流动为人才提供了一种可持续发展的机遇。但与索尼相比，国内企业内部人才流动的幅度很小。

英特尔：为人才专设职务

在Intel内部机会非常之多。经常在Intel看到的例子是，有些时候认为一名员工非常优秀，就专门为他设置一个新的职务。因此，Intel20％的职位空缺是从内部招聘来填补。Intel的用人原则是，如果员工做得不好，那是因为我们没有把他放在一个适合他的位置上。

智慧点评：

人才的频繁流动是每一个企业都面临的困惑。针对这个问题，许多企业都实行了“内部招聘”的方式将人才流动限制在企业内部，人才可以通过内部招聘来重新寻找位置，重新寻找自己的价值，员工的内部流动，不仅留住了人才而且给企业带来了活力，大大提升企业的劳动生产率。

企业文化留人

日本电通集团因其积极进取、锐意改革的企业文化创造了广告业的奇迹。

企业文化，是企业的灵魂和精神支柱，是企业共同的价值观，一个企业的成员只有拥有了共同的价值观，才会有团结企业的凝聚力。企业文化对企业整体及员工个人的价值取向及行为起着导向作用：惠普“你就是公司”的精神激励着几代惠普人的忘我奋斗，沃尔玛坚信“相信我们的同事创造奇迹”的激励使每个沃尔玛人都能而精神百倍地投入工作。

同样的待遇，为什么名企更能够吸引优秀人才？优秀的企业文化是关键。

对人才而言，名企的企业文化是一座诱人宝藏，人才能够依托优秀的企业文化提升能力，完善自身。另一方面能够加入名企，满足了人才对自我实现的需要，毫无疑问，为微软工作是一种荣耀，首先为微软工作能够证明你不凡的实力，微软的品牌给员工带来自豪感，微软优秀的管理、不断创新的企业文化能够使员工不断学习、不断成长，给每个人增值，微软的规模和实力给人以信赖感，更给员工以信心——他们是在为世界上最好的软件公司工作！这样的荣誉感是无可比拟的，这样的感觉其他企业无法给予的，也正是微软能够招募全球最优秀的人才为其工作的制胜法宝。

总的说来，优秀的企业文化总有其独特之处，他们总是能比其他人看得更远：麦当劳的管理者认为，企业首先该是培养人的学校，其次才是快餐店。因为麦当劳是服务性行业，有优良职业道德的人，才堪称为一流的员工。所以他们着力于寻求相貌平平，但具有吃苦耐劳和创业精神的人，并以公司自身的经验和“麦当劳精神”培养自己的员工，这种极富个性的企业文化为麦当劳赢得了巨大的成功。麦当劳精神培养出来的人，即使离开了，也应该是一个对社会有用的人，这种价值观使它的员工们努力为公司争取荣誉。

企业文化包含企业的价值观、企业目标、行为准则等内容，均寄托了企业全体员工的理想、希望及他们的前途。优秀的企业文化能够使员工知悉自己的目标，减少因为方向不一致造成的沟通成本。一旦组织成员对企业文化达到一致的认同时，就会产生某种潜在的行为规范，如果个人或组织公开主张某种价值观——如“人是我们最主要的资产”，或者“顾客是上帝”——而他们的行为却与公开声称的这种价值观背道而驰。这种情况发生时，公开声称的价值观就与个人或组织领导者真正的价值观不一致，结果是目标不坚定、缺乏信心、气氛混乱、紧张和士气低落。只有当领导者或组织公开声称的价值观与领导者的个人价值观一致时，领导者或组织才最有成效。

企业文化就是公司全体成员的价值观。当员工的行动与组织公开声称的价值观相一致时，这些价值观就成了组织政策和行动的统一原则。它为确立和实现领导设想提供了明确的方法。

一个优秀文化植根于员工心中的组织，管理者将会非常的轻松，因为员工知道那些事情是正确的，不需要管理者声明。所以，如果你愿意花时间和精力来创造一个真实可信的文化观，将让你的公司大受裨益。

要让文化观要真正在一个组织中扎下根来，必须将其融入与员工有关的每一个步骤。从员工初次面试到他离开公司始终将公司的文化贯穿其中，给员工产生影响。如何向新员工灌输企业的优秀文化，一本详细的企业手册解决不了任何问题，员工需要的是具体的可感知的事例，用事实告诉他们向客户提供优质服务的企业精神。康柏公司是这样做的：在培训新员工的课堂上，向员工详细讲述公司的同事如何竭尽全力赢得客户称赞的故事。没有故事讲了一遍又一遍，员工最终相信，他们是在为一家不同寻常的公司工作。在商店不营业的时候，经理们会通过公司内部的对讲系统，宣读客户的表扬信和批评信，这样员工可以直接听到别人对他们工作的评价。

成为蓝色巨人的IBM（国际商用机器公司）同样注重在每一件事上体现IBM的企业文化，IBM在客户服务上投入了极大的热情，这种热情对员工的感染是潜移默化的，公司对客户的热情服务影响着每一位员工的工作态度，员工受公司文化的感召而对工作充满着热情：一家使用IBM计算机的公司打来长途电话，请求该公司立即派人前去帮助修理计算机出现的故障。可是这家用户地处偏远的山区，靠一般的交通工具需要花费两天的时间才能到达那里。为了及时地帮助顾客排忧解难，维护公司的声誉，经过短时间的研究之后，该公司的维修人员毅然踏上了直升机，及时赶到了用户家里，而且对用户表示歉意，满怀热情地为用户顺利而及时地排除了故障，使这家客户大为感动，更使热情工作的企业文化深深植根于员工的心里。

现代企业文化提倡将人作为一切的中心，以满足员工心理需要来调动员工的积极性、主动性，促使员工为目标的实现不断努力。企业文化更注意用精神、价值、传统等因素来管理企业，使管理“润物细无声”，在潜移默化中影响员工，约束员工的行为。企业文化所营造的氛围会对个体造成很大的群体压力及动力，使企业员工在不知不觉中被影响、被感化，自动调整自己跟上企业前进的步伐。另一方面，企业文化不仅能够营造良好的内部环境，而且，企业文化也会通过媒体广告、报纸杂志、宣传册等在全社会产生巨大的影响，为企业吸引人才做良好的准备。如海尔的《首席执行官》、大量的正面宣传报道、在各大高校的一系列的宣传活动为企业赢得了社会各界的美誉，树立了海尔绝佳的品牌形象，创造良好的外部环境，吸引更多的人才为企业效力。

智慧点评：

企业文化，是企业的灵魂和精神支柱，是企业共同的价值观，一个企业的成员只有拥有了共同的价值观，才会有团结企业的凝聚力。企业文化对企业整体及员工个人的价值取向及行为起着导向作用。

亚马逊的企业文化

短短四年时间，亚马逊书店从一个小小的网站起步，如今公司市值已达300亿美元，远远超出美国有上百年历史、分别拥有1000多家连锁店的最大的两个书店的市值总和。需要说明的是：美国最大的传统书店巴诺书店有30000员工，而亚马逊的员工仅有2100名。

1999年亚马逊网上书店的创始人贝索斯由于“革命性地改变了全球消费者传统的购物方式”，被美国《时代》周刊评为“本年度封面人物”。贝索斯和他创建的电子商务帝国成为不容置疑的电子商务时代的领军人物。

奇特的人才组合

亚马逊公司的人才组合是真正的“不拘一格”。从微软公司的逃兵，到自由派艺术家，从原来在牛津大学苦读诗文的大学学者，到摇滚音乐家。亚马逊还骄傲地宣称，在公司里已有一名职业滑冰选手和两名赛车选手，除此之外，还有头戴三顶学士帽的，和用五种语言交谈的人。在亚马逊，甚至允许员工带着宠物来上班。

贝索斯说，他们唯一共同的地方，就是相信自己正在创造历史。说得直接一点，不论穿着，不论爱好，只要符合两点，就可以成为亚马逊的一员：能贡献创意和对公司有信仰。看重创意人才，贝索斯与比尔·盖茨极为相像。在微软工作的员工都知道，如果你在某件事上显得比比尔·盖茨略胜一筹，你就一定能吸引他的注意力。在亚马逊也是这样，向传统挑战，靠的就是创意。贝索斯手下这些看起来多么“混杂”的一群，每天喷涌着创意的源泉。

没有信仰的人不要

亚马逊对人才征求的奇特之处在于，不是亚马逊的信仰者，亚马逊不收。这点从亚马逊网站上的一则求才广告的内容可以看出来：“身为新兴市场的先驱者，我们正在建立一个重要、优秀且永存的公司，以之创造历史。我们不仅提供产品和信息来启发、教育及娱乐消费者，我们也提供极佳的工作环境，里面充满有才干、聪明又自动自发的员工。如果你想加入我们，共同在这个万变的产业环境中建立起一个永恒的企业，请与我们联系。”

亚马逊征求人才时一再强调的就是“我们在创造历史”、“建立一个永恒的企业”，以这样的话语来吸引企业，也以这样的话语来要求人才。一位曾在亚马逊公司第一线客户服务部门任职、后来离开亚马逊的员工说：任何对公司的发展目标、未来表示怀疑的言论和表情，都是一种未曾明言却确实存在的禁忌。有一回他对自己的上司谈到亚马逊不断在图书、CD等产品之外加进诸如内衣、除臭剂之类的新的销售产品，可能会减弱亚马逊的品牌魅力与竞争实力。上司注视着他说：“我能断定你不是一个信仰者。”于是他被炒了鱿鱼。

要成为亚马逊的员工，必须要深深地相信亚马逊的一举一动都是正确的。这不是禁止员工们有与公司不同的想法吗？贝索斯认为，这对于建立员工的忠诚度，对于形成一个积极、团结向上的企业文化很有必要。员工们应真心相信亚马逊在电子商务发展中的地位和使命，这样才能对亚马逊的发展充满信心，才能在公司处境困难的时候不动摇。而且既然公司的总决策已经制定，员工们就应该遵照执行，全心全意去维护这个决策。

低工资＋一个承诺

令人意想不到的是，亚马逊员工的收入比市场标准水平还要低，甚至连短期奖金也没有。并且要自己掏腰包负担大部分医疗保险费。可是为什么一批优秀的人才们心甘情愿意地留在亚马逊呢？这个诱惑就是股票！1997年５月亚马逊股票上市，以每股９元的价格开盘，1998年底最高峰时突破300元！每个员工的认股权是公司对他们的一个美好承诺。只要公司一开始赢利，立即会创造出一大批富翁来。这就是亚马逊的“未来利润分享制”。

和其他公司的利润分享制不同的是，亚马逊的所有员工，包括仓库员工、公司职员以及最高主管、行政经理，全部纳入公司的该项计划。在亚马逊，人人能感觉到自己的责任，自己的重要。贝索斯一再宣称，公司是大家的，是每一个人的，直到这个信念连打扫卫生的老太婆也深深铭记在心。

智慧点评：

一个优秀文化植根于员工心中的组织，管理者将会非常的轻松，因为员工知道那些事情是正确的，不需要管理者声明。所以，如果你愿意花时间和精力来创造一个真实可信的文化观，将让你的公司大受裨益。

如何对待离职员工

惠普公司

惠普(美国)公司对待跳槽的员工的态度是：不指责、不强留，利索地放人，握手话别。一个离开惠普出去创业的人说：惠普每年要花不少钱用在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力；人家想走，强留也不会安心。再说，电脑业本来流动率就高，当初选进的人才不见得都符合惠普的要求。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。

麦肯锡公司

麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各处的“校友”，其中不乏CEO、高级管理人员、教授和政治家。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户，无疑会形成一大笔资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来了巨大的回报。

Bain公司

世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库，存有北美地区2000多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。如此感情投资，也是为了有朝一日能利用这些“跑了”的人力资源。

智慧点评：

一个企业如何对待它的离职员工，不仅反映了公司领导人的胸怀与气量，根本上也是企业文化的体现。

对离职后的员工管理

无论如何，你不能指望留住所有的人。员工离职后，常打打电话，欢迎他常回家看看。打电话，也许只是花掉你几分钟时间，但你不仅能感动离职员工，最重要的是，你更可以以你的实际行动感动在职员工，感化潜在的离职员工。

别说“好马不吃回头草”。好马不吃回头草的时代已经一去不复返，优秀员工愿意重返公司，是他们对企业的认同，对企业文化的认同，如果他们重返公司，回来的不仅仅是一个人，回来的还会有“晕轮效应”，其对在职员工心理上产生的震撼，也必定是不可限量的。

一个企业如何对待它的离职员工，不仅反映了公司领导人的胸怀与气量，根本上也是企业文化的体现。重视人性，追求亲善、和谐、以人为本的“惠普之道”信任并尊重每个人，它相信：只要给予员工适当的手段和支持，他们都愿意努力工作并一定会把工作做好；它鼓励人才流动，更不歧视离开惠普的员工，因为公司认为跳槽并不等于背叛；这也才有了中国惠普公司助理总裁、惠普公司战略规划总监、首席知识官高建华“两出三进”惠普的故事。

我们不应把员工想发展、求变化的心态责难为“朝三暮四”，或者“这山望着那山高”，问题的关键是“要使员工的求变心态成为企业的可控状态”。“如果员工追求职业生涯的变化，变到外部就是跳槽，而企业可以通过内部轮岗或者交流工作地点来实现内部职业生涯的多元性；员工追求创业的刺激，企业可通过实施内部创业的孵化器机制，或成立事业部来满足员工的创业欲望。对于绝大多数员工而言，他们希望自己所处的企业有一个良好的人才成长环境，要有适宜的成长空间和生存土壤。”

如同环境的恶化会造成水土流失一样，企业人才环境的恶化就会造成人才的流失。跳槽虽然看上去是个人行为，实际上更多时候是企业行为的折射。当企业发生员工离职，管理者要做的不仅是对某个人的挽留，要反省的是“是否企业的人才环境恶化？”及时调整企业环境。

智慧点评：

离职员工也是一笔巨大的财富，如果利用得好，将带来意想不到的作用。