管理下属不可动怒

大家知道，林则徐的座右铭是“制怒”。现代心理学表明，人在生气发怒时，血液循环加剧，神经处于高度兴奋和紧张状态，因而在思考问题时不能冷静，往往凭意气用事，这样难免会出问题。

古人云：“主不可怒以兴师，将不可愠以致战。”在《三国演义》中，刘备得知二弟关羽被孙权斩杀，不顾众臣劝阻，倾蜀国之兵讨伐东吴。结果，杀弟之仇未报，自己却客死白帝城，可谓是一个惨痛的教训。

同样，诸葛亮设计激怒了司马懿。司马懿盛怒之下，指挥三军，奋死拼杀，结果大败而归。司马懿方知上当，只好退守渭滨南崦下寨。

还有一次，诸葛亮故伎重施，为了激魏军出战，派人送了一套女人的素衣给司马懿。司马懿这次学乖了，虽然心中大为恼火，但强装笑脸接受了，众将都忿忿不平，但司马懿仍坚守不出。结果，事实证明司马懿的忍怒是对的，不仅拖延了急需速战速决的蜀军，而且使得蜀军因诸葛亮的死而被动撤军。

明朝冯梦龙的《警世通言·庄子休鼓盆成大道》中说：“怨废亲，怒废礼。”意思是说，人在怨恨愤怒之中，失去了自我控制的能力，不会顾及亲戚好友，也不会遵循以往的礼节。因此，当你听了那些使你无法忍受的“恶语”，或看到一些使你血脉贲张的事情时，不要放纵自己的愤怒情绪，必须学会控制自己，学会冷静。

“不迁怒”是每一位领导者必须学会的一门领导艺术。对外不迁怒，可以维护自己的团队在他人心目中的地位和形象；对部下不迁怒，则可树立领导的崇高形象，团结下属，共同努力，做好工作。

大名鼎鼎的巴顿将军就是因为在关键时刻不能控制自己的情绪而影响了他的一生。

事情发生在1943年8月10日，当时战斗进展不顺利，巴顿的心情很不好。下午1时的分，巴顿在行车途中发现了通往第九十三军后方医院的路标，马上命令司机把车开过去。

巴顿正在与士兵们进行闲谈，赞扬他们的勇敢精神和业绩。但凡熟悉巴顿的人都发现，他神情紧张，不像往常那样热情诙谐。

突然，巴顿发现一名未受伤的士兵住在医院里，顿时变得冷酷无情，此人叫保尔·贝内特，患有“炮弹休克症”。他缩成一团，哆哆嗦嗦地回答巴顿的问话：“我的神经有毛病，我能听到炮弹飞过，但听不到它爆炸。”

说罢，他便哭泣起来。

巴顿勃然大怒，大声叫骂：“他妈的，你神经有毛病，你真是个胆小鬼，狗娘养的。”

接着巴顿打了他耳光，吼道：“你是集团军的耻辱，你要马上回去参加战斗，但这太便宜你了。你应该被枪毙，事实上，我现在就要枪毙你！”

说完，巴顿拔出手枪，在他眼前晃动。当巴顿走出病房时，还在向医生叫喊，要他们把那人送出医院。

“打耳光”事件发生后，巴顿内心也感到自责，由于战事紧张，他很快就把这件事忘掉了。但事情的发展完全出乎他的意料。

很快，巴顿打人的消息传遍了第七集团军，新闻界也议论纷纷，艾森豪威尔也知道了这件事，他以个人的名义给巴顿写了封信，严厉批评了巴顿的“卑鄙”行为，并责令巴顿：必须向被打者道歉，向所有在场的医护人员和伤员道歉，而且，还要向整个第七集团军，一个部队挨一个部队地道歉。

接到信后，巴顿开始感到问题的严重性，因此他认真执行了艾森豪威尔的命令。

但是，有些人仍不能原谅巴顿，坚决要求把巴顿送上军事法庭或降职处分，以至于让他失去继续参战的机会。但是，在艾森豪威尔等人的保护下巴顿并没有受到这些惩罚。

但这次事件对巴顿的影响很大，这使他未能出任集团军司令，人们认为“巴顿具有某些令人遗憾的性格，他鲁莽、暴躁，有时容易冲动”。

智慧点评：

领导者应该从中受到启发，学会控制自己的情绪。不要一看到令人恼火的事，就大发雷霆而不计后果。其实，要使自己不发火、不责怪他人并不难，只要平时养成一种超脱的胸怀，一旦出了问题，要多考虑自己的责任，并积极承担责任。

批评要讲一定的技巧

日本明治大学棒球队的岛冈教练便经常斥责队员，也许你不认同斥责的方法，但岛冈教练率领的队伍一度创下连胜十场，荣获全日本决赛权的佳绩，可谓成绩斐然。

岛冈先生是一位爱才如命的教练，虽然他平常喜欢和队员在一起谈天说地，但在训练时却一丝不苟，对于名气愈大的队员，无论其是日本球员或是世界级的优秀选手，他都一视同仁地“骂”得他们狗血淋头，尤其是那些自命不凡的队员，他要求更是严格，毫不宽容放纵。

岛冈教练斥责人的方式和技巧相当特别。如有些明星队员经常要其他队友帮忙做事，包括洗衣服之类的小事都要麻烦他人。岛冈知道后，就把那几名队员找来，痛骂斥一顿之后还不够，有时还要用拳头教训他们。结果全队上下再没有出现这种以“大”欺“小”的事。由于他总是对事不对人，挨了训斥的队员在训练时反而更加努力，并不会怀恨在心。

一些与他交情不错的老队员，当训练时间过长就抱怨说：“算了吧，这么热的天气，差不多就行了。”这马上会招来教练的痛斥。即使在比赛获胜后，岛冈教练也照常严厉批评队员，纠正比赛中出现过的失误。如果一段时间内全队的成绩不好，士气低落时，岛冈就不会使用这种语言战术。在紧要关头，他会一反惯例，不责备队员。他曾经说过：“胜败乃兵家常事，即使是球王，也有失常的纪录，所以我不会故意为难比赛的队员，要求他们取得什么样的成绩”。然而对防守，岛冈教练却非常在意，因为防守是队员平时学习的体现，只有耐心、专注才能避免失误，防守的漏洞往往是疏忽造成的，这就是队员平时训练不专心的后果。如果某个队员出现了这种人为上的失误时，岛冈教练总会毫不客气地进行严厉的批评。

一般而言，假如队员能自觉，能够反省自己的错误，并及时改正，岛冈教练也不会过分刁难，伤害他的自尊心。

岛冈先生在总结他多年执教经验时说：“我对待队员时的责备方式是因人而异的，适时的斥责队员，是一种高级的用人之术。不仅可以去除大牌明星队员的骄气，同时能发挥杀鸡儆猴的作用，促使其他队员更加严格要求自己。这种用语言驾驭队员，可以产生一石二鸟的作用。久而久之，即使我不在现场监督，我的队员也能自动自发地进行自我训练。”

智慧点评：

身为企业的领导者，批评员工时不能一味仰仗权力。如果只知道一味用头衔压人，无论头衔多大，都不能使部属心悦诚服。批评应该根据事实，就事论事，要有充分的理由，而不是依据你的职位高低。聪明的领导者不会犯下这种错误，他们最高明的管理技巧，是善于运用既含有强制意味，又深藏不露的语言，这样的用人术才能令人折服。

批评下属要友善一些

美国玛丽·凯化妆品公司的总经理玛丽·凯·阿什女士强调，对员工所犯错误的批评(“刀”)一定要用友善(“笑”)包装起来。

她说：“我认为，经常批评人的做法并不妥当。不是说不应当提出批评。有时，经理必须表明出对某事不满意。但是批评的目的是指出错在哪里，而不是指出错者是谁。如果有人做错事时经理不表明态度，那么，这种经理也确实过于‘厚道’了。不过，经理在提出批评时，一定要讲究策略，勿摆架子，不可盛气凌人，否则就可能出现适得其反的结果。我认为，一个经理应当做到：当某人出错时，既能指出其错误，又不致挫伤其自尊心。每当有人走进我的办公室，我总是创造出一种易于交换意见的气氛。这一点很重要。只要我越过有形屏障——我的办公桌，那么，创造那种气氛则易如反掌。我的办公桌象征着权力，它向坐在一旁的来人表明，我有权指示他应该如何如何。我总是越过那个有形的屏障，以朋友和同事而不是以领导者的身份与人交谈。因此，我们同坐在一张舒适的沙发上，在比较轻松的氛围中研究工作、解决问题。

“我有时还同来人握手拥抱!在我看来，这是感情的自然流露。因此，我在这样做时感到轻松、自然。我认为，同来人握手拥抱能使坚冰消融，能使对方无拘无束。你会发现：同一种人打交道，握手是最好的方式；但同另一种人打交道，拍拍背显得很亲密；同某些人见面，只有热烈拥抱才能表达出你们亲密无间的情谊。我们都听说过大夫在病床旁边对病人表示关心，同病人握手的情景。同样，经理也应在沙发旁边对来人表示关心。因此，各级企业主管都应走上去，放下架子同来人握手、拥抱吧——这是管理企业的一个绝招。”

在谈到与员工相处时，玛丽·凯·阿什说：“我认为，经理同自己的员工保持亲密的关系是正常的，相反如果经理同自己的员工总是保持雇主与雇员的关系，那则是反常的。我认为，这种气氛无助于最大限度地提高生产率。

“另外，经理还必须强硬和直言不讳。假如某人的工作不能令人满意，你决不可绕开这个问题，而必须表达出自己的看法。不过你这样做是要双管齐下——既要关心，又要严格。换句话说，你既必须起到经理的作用，又要对那人表示同情。具体的界线是，既要十分亲热，又不能损害自己的监督作用。你同员工的关系要如同大哥哥大姐姐对小弟弟小妹妹的关系，既要表示爱和同情，又要使自己在必要时能够采取严格的行动。在我的许多雇员眼里，我的形象实际上是慈母。他们认为，我是十分关心他们的人。他们信任我。我多次听到我的雇员说：‘玛丽·凯·阿什，我妈去世好几年了，我现在就把你当作妈妈……’每当听到这种话，我感到十分光荣。”

智慧点评：

领导和下级员工相处，最重要的一点就是放下官架子，以平等、关爱的态度对待他们，这样，下级会以更杰出的工作成绩报答上级。

为人才提供好的发展平台

1981年底，微软公司已经控制了PC机的操作系统，并决定进军应用软件这个领域。比尔·盖茨雄心勃勃，认定微软公司不仅能开发软件，还要成为一个具有零售营销能力的公司。他的打算不坏，但人呢？微软公司在软件设计方面，人才济济，不乏高手；但在市场营销方面，却缺少卓越性人才。没有这方面的人才，微软别说要进入市场，连门都找不到。

盖茨虽然看到了光明的前途，却感到寸步难行。但盖茨还是迈出了非凡的一步——挖人。四处打听，八方网罗，最后盖茨锁定了肥皂大王尼多格拉公司的一个大人物——营销副总裁罗兰德·汉森。

“汉森是个营销专家，可对软件方面完全是个门外汉呀。”盖茨的幕僚心里没底，有点不放心。但盖茨毫不担心，他看中的是汉森对市场营销具有丰富的知识和经验。盖茨将汉森挖过来后，委以营销方面的副总裁这一重任，负责微软公司广告、公关、产品服务以及产品的宣传与推销。

汉森上任后做的最重要的一件事就是给微软公司这群只知软件、不懂市场的精英们上了一堂统一商标的课。在汉森的力陈之下，微软公司决定，从今以后，所有的微软产品都要以“微软”为商标。于是，微软公司的不同类型产品，都打出“微软”的品牌。为时不久，这个品牌在美国、欧洲，乃至全世界，都成为家喻户晓的名牌。

软件门外汉汉森用品牌推动了市场销路，比尔·盖茨当然得意，但他的烦恼也是一个接着一个。随着市场的日益扩大，尤其是海外市场的开发，微软公司的经营规模日益增大，公司第一任总裁吉姆斯·汤恩年近半百，已显江郎才尽，跟不上微软的快节奏。好在汤恩主动提出辞掉总裁的职务。盖茨费尽心机，又找到了坦迪电脑公司的副总裁谢利。他直截了当：

“到微软来吧。”

“我能干什么？”

“当总裁。”

谢利一来，就对微软的人事进行了大刀阔斧的改革。他把鲍默尔提升为负责市场业务的副总裁，更换了事务用品供应商，削减了20％日常费用……谢利掌管下的微软在许多地方开始“硬”起来。不过，谢利在微软的好戏还在后头。1983年，为了抢在可视公司之前开发出具有图形界面功能的软件，占领应用软件市场，微软开始了“视窗”项目，并宣布在1984年底交货。

谁知，1984年过了大半年，“视窗”软件仍然没有开发出来，以致新闻界把“泡泡软件”的头衔“赠给”了“视窗”。盖茨并没有对谢利指三道四，他相信他一定能行。

经过一番仔细调查，谢利终于找到了病根：除了技术上的难度以外，开发“视窗”的组织和管理十分混乱。谢利又一次大刀阔斧地整顿：更换“视窗”的产品经理，把程序设计高手康森调入研究小组，负责图形界面的具体设计；而盖茨则集中精力考虑“视窗”的总体框架和发展方向。

谢利的这一番部署切中要害，“视窗”的开发立见奇效，各项工作有条不紊，进展神速。年底，微软向市场推出“视窗”1．0版，随后是“视窗”3．0版。

智慧点评：

管理者必须明白，要想让人才发挥作用，就必须事先为他提供好平台，他才能展现出自己的才能。若没有给人才发挥才能的充沛条件，才能的发挥必然就会受到限制。

培训：与企业共同成长

要想留住人才，首先要树立现代的人力资源观念。

现代的人才资源观认为，对人力的投入不是一项花费，而是一项投资，是对人力资源这一核心资源进行开发的投资。这种投资能给企业带来丰厚的回报。国外许多知名企业在这方面做得非常成功。摩托罗拉公司前培训主任就说过：“我们的（培训）收益大约是所投资的30倍。”

不论是多么优秀的员工，企业都负有进行培训和培养的任务。正如Maple leaf公司所表示的：“我们雇用的是态度，培训的是技能。”成功有效的员工培训不仅能够提高企业员工素质，而且满足了员工自我实现的需要，提高了企业的整体实力，正如雷·史塔塔所说：“员工与企业的学习速度，将是唯一能保持公司竞争力的最终优势。”优秀而富远见的企业无不视学习为企业发展的灵魂，以员工的再学习、再培训作为企业发展的原动力。对员工而言，培训不仅仅是对业务知识的必要补足和训练，更是对员工潜能的开发。经常性的培训活动能使员工保持旺盛的学习热情和工作激情。另一方面，优秀员工往往把培训看成是领导者对他的重视和鼓励，甚至视培训为奖赏。许多公司正是迎合了员工这一心理规律，尽可能为其员工提供适当的培训，用培训机会来激发员工的积极性，增强员工的归属感和忠诚度。企业一个建立健全有效的培训机制的建立会比企业领导100次爱惜人才的演讲有效的多。一份详细有效的培训计划会完全表现您求贤若渴的诚意，重视培训吧，它会给你意想不到的收获！

Stare公司就是这样一个例子，在Stare公司不存在一般意义上的企业人事部，他们给人事部门一个响亮的名字：“终身学习人才开发部”。Stare公司秉承以人为本的企业理念，鼓励员工学习，支持每一位员工为自己的梦想而奋斗。Stare公司坚持每年向员工发放学习津贴来鼓励员工学习，对学有成效的员工，公司不但鼓励员工深造、培训，还发给员工奖学金。自从这样的政策实施以来，公司各方面都得到了长足的进展，公司的经营形势也非常好，销售额每年递增15％，员工也更加卖力工作了。

谦恭有礼、待人热情的侍者麦当劳每天都在寻找，充满激情、富于创造力的设计人才是奥美所渴望的，你的公司需要什么样的人？当招聘已经结束，培训就开始显示它的独特的力量了，培训不但能使员工成为业务精英、高效工人，更能向员工灌输企业文化打造企业所需要的人，微软就试图通过培训打磨具有“微软风格”的人，新人进入微软将会接受近一个月的封闭式培训，在这一个月中，你将会由一个新人转化为一个真正的微软职业人。光是关于如何接电话，微软就有一套手册，技术支持人员拿起电话，第一句话肯定是：“你好，微软公司！”一次，微软全球技术中心举行庆祝会，员工们集中住在一家宾馆，深夜，某项活动日程临时变动，前台小姐只得一个一个房间打电话通知，第二天她面露惊奇地说：“你知道吗？我给１４５个房间打电话，起码有５０个电话的第一句是‘你好，微软公司’。”在深夜里迷迷糊糊地接起电话，第一句话依然是“你好，微软公司”。

为了成为IBM所需要的人,IBM的新员工通常都要通过所谓的“魔鬼训练营”的培训，除行政管理类人员，IBM所有销售、市场和服务部门的员工全部要经过三个月的“魔鬼”训练，内容包括：了解IBM内部工作方式，了解自己的部门职能；了解IBM的产品和服务；专注于销售和市场，以模拟实践的形式学习IBM怎样做生意，以及团队工作和沟通技能、表达技巧等。这期间，十多种考试像跨栏一样需要新员工跨越，包括：做讲演，笔试产品性能，练习扮演客户和销售市场角色等。全部考试合格，才可成为IBM的一名新员工，有自己正式的职务和责任。之后，负责市场和服务部门的人员还要接受６至９个月的业务学习。

事实上，在IBM培训从来都不会停止。从进入IBM的第一天起，IBM就给员工描绘了一个学习的蓝图。课堂上，工作中，经理和师傅的言传身教，员工自己通过公司内部的局域网络自学，总部的培训以及到别的国家工作和学习等等，庞大而全面的培训系统一直是IBM的骄傲。鼓励员工学习和提高，是IBM培训文化的精髓。如果哪个员工要求涨薪，IBM可能会犹豫；如果哪个员工要求学习，IBM肯定会非常欢迎。

诺基亚同样非常重视对人才的培养，诺基亚分别在中国、美国、欧洲，以及亚太地区设有四所诺基亚学院，其宗旨是为创建持续学习的环境和支持员工不断的成长，并最终确保企业竞争优势的稳步提升。诺基亚学院与全球各地业务部门人员紧密联系，根据业务的技能需求和资源计划，提供节约成本和本地化的培训服务，通过使用共同的流程和平台测评来追踪学习的质量和效果。诺基亚学院还采取了网上教学、跨职能指导、个人发展咨询等新的培训手段以提高培训的针对性。

诺基亚尊重员工的个人兴趣和职业生涯发展的自主选择，利用公司内部网站实时刊登不同国家地区、不同组织机构的工作机会。职位申请的程序也尤为简单和开放，员工可以与用人经理进行直接沟通，得到认可后，通知目前经理和人力资源部。在目前工作合理安排和交接后，就可以上任新的工作岗位。

诺基亚认为员工在不同的工作及生活阶段对职业发展的看法和期望是不同的。通过经理与员工每半年的业绩评估讨论，经理可以得知并支持员工的长期职业发展目标，从而共同制定相应的培训计划。公司的人力资源部为每一类的工作都设计了不同的由低到高的发展渠道，而在每一级别都有对不同工作职责的描述和要求，员工可以对照这些要求和描述，找出自己的差距，从而有针对性地制定长期发展计划。

总的说来，培训是一种态度，表明企业对人才负责对企业负责的态度，是人才去留的重要因素，这样的一种企业培训观点是值得推荐的它来自GE：员工在最大限度上是个人发展的推动者；每个人都有公平的自我发展机会和空间；人力资源开发的基础是员工的业绩和潜能；员工、经理间的交流应是平等和坦诚的；双赢战略：把员工的利益和公司的利益结合在一起。如果谁不主动利用这种在职训练的机会，就不可能成为企业的闪耀新星。

智慧点评：

对人力的投入不是一项花费，而是一项投资，是对人力资源这一核心资源进行开发的投资。这种投资能给企业带来丰厚的回报。

人才有时需要特殊训练

1895年10月的一天，一个年轻人到美国全国现金出纳机公司办事，遇到了约翰·兰奇先生。他向约翰·兰奇先生表示：“我……我希望能当一名推销员。”

“可以一试。”约翰·兰奇先生可没有太多时间跟他废话。

两个星期过去了，年轻人走街串巷，一台出纳机也没有卖出去。他来到约翰·兰奇的办公室，希望这个前辈能够指点指点他。

“哼，我早就看出你不是干推销的料。瞧你一副呆头呆脑的样子，还不赶快给我从办公室里滚出去!你呀，老老实实地回家种地去吧。”约翰·兰奇竟然劈头大骂。这个年轻人身材高大，此时却无地自容。不过，他没有因为被数落而不满，只是默默地站在那里……最后，约翰·兰奇没有再发脾气，而是和蔼地说：“年轻人不要太着急了，让我们来好好地分析一下，为什么没有人买你的出纳机呢？”

约翰·兰奇像换了一个人，他请年轻人坐下，接着说：“记住，推销不是一件轻松容易的事。如果零售商都愿意要出纳机，他们就会主动购买，用不着让推销员去费劲了。推销是一门学问，而且学问很深。这样吧，改日，我和你走一趟。如果我们俩一台出纳机都不能卖出去，你和我都回家吧!”

约翰·兰奇没有食言，过了几天，他带着年轻人上路了。

年轻人非常珍惜这个宝贵的机会。他认真地观察这个老推销员的一举一动。在一个顾客那里，约翰·兰奇静静地说：“买一台出纳机可以防止现金丢失，还能帮助老板有条理地保管记录，这不是很好吗？再有，这出纳机每收一笔款子，就会发出非常好听的铃声，让人心情愉快……”

年轻人睁大眼睛看着一笔生意就这样谈成了。

后来，约翰·兰奇又带着这个年轻人出外推销，都成功了。

年轻人后来知道，约翰·兰奇那天对他的粗暴，一不是真的看不上他，二不是跟老婆吵架了拿他撒气，而是对推销员的一种训练方式——他先是将人的脸面彻底撕碎，然后告诉你应该怎样去做，以此来激发人的热忱和决心，调动人的全部潜能和智慧。

这个年轻人从约翰·兰奇那里学到了这种容忍的精神和积极的处世原则。1913年，他被人诬陷，被公司老板冷落了好几个月，最后被开除。那一年他已经39岁了。但他决定东山再起，没用多长时间，他负责经营一家只有13个人组成的计算制表记录公司。但经营并不顺利，几年后，公司几乎要破产，是靠着大量借贷才熬过了1921年的经济衰退期。

1924年，已经不再年轻的他将公司更名，他希望公司提高眼界，更上一层楼，成为真正具有全球地位的大公司。这似乎有点滑稽，听听他的儿子是怎么描述他的：

“家父下班回来，拥抱母亲，骄傲地宣布：从此之后，计算制表记录公司改称名字比较响亮的——国际商用机器公司。我站在客厅的走廊上想道：就凭那家小公司？家父心里想的一定是未来的国际商用机器公司。他实际经营的公司仍然到处是叼着雪茄的家伙，卖的是咖啡研磨机和屠夫用的磅秤。”

好了，前面说的这个人就是鼎鼎大名的IBM的创始人——托马斯·约翰·沃尔森。

智慧点评：

作为一个公司领导，在尊重每一个销售人员的时候，也要懂得撕碎他们的脸面，因为只有这样，他才能够在困难重重的销售之路上勇往直前。

对员工进行教育投入

在纽约恩迪克特的IBM教育中心入口处，有一个大石块，上面刻着：“教育永无止境。”老汤姆·沃尔森认为：十个高级经理应该花费40％到一半的时间来教育和培训他的下属，他的后继者继承这一信念并一直坚持到现在。

IBM的营销代表必须经常不断地学习，更新自己的知识和技巧，尤其是IBM在这么一个复杂的电脑行业，营销代表和系统设计员光知道本公司和电脑行业的最新技术进展是不够的，他必须在自己主攻的专业上——无论是银行、保险、交通运输或是别的领域——成为专家、权威。

据估计，一个经营丰富的IBM营销代表每年要花费15天时间在课堂上，参加特殊行业的学习和会议。

虽然IBM没有指定的阅读材料，但总部要分送给各个分公司大量的研究资料以供阅读。每周公司除推出新计划以外，还有平均十种新产品，因此销售人员每天必须处理大量信息。总的说来，他们时间的15％是花费在广义的教育和培训上的。

在1984年，IBM共有4．2万名经理和1500名高级经理，分布在世界各地。IBM一直坚持这样的信念：对销售人员的教育培训是很重要的，对管理人员的教育培训同样重要；因此公司的提升都是从内部挑选佼佼者。无论某人拥有什么样的文凭，都必须通过IBM的基本教育计划。一位杰出的人才能在5年之内成为经理人选，对一般的人则要花7～10年的时间。

IBM第一代的经理，在他担任新职的第一年要接受80个小时的课堂教育，公司规定，在他上任后30天内，他必须参加IBM管理发展中心为期一周的培训。培训内容包括公司的历史、信念、政策和实践；还有基本的管理技能，包括如何激励、评价和请教他人。培训的重点是加强雇员与经理的沟通，并保证经理的观念能够跟上周围环境的经常变化。灵活性是至关重要的，一个好的经理一定要在坚持IBM的基本信念的同时灵活地适应时代的变化。对每班所用的教材大家都保持着这样一个问题：“当下周经理回到他的办公室这教材还有用吗？”

IBM基于对管理人员的特殊技能的需要，开设了中级经理培训班。培训内容集中于有效的沟通和人员的管理，也包括战略和其他企业关心的问题。接着，IBM也为那些经验丰富、资历较高的中级经理开设培训班，课程则着重于一些较复杂的专门问题，如经济、社会的外在因素问题等。

一家公司不能期望所有的高级经理都在一些偶然情况下从雇员中冒出来。她必须持续不断地有计划地挖掘人才。要善于挖掘那些素质优良的人才，然后有意识地培训他们走向经理的座位。IBM的高级经理来源计划就力求把那些具有极大潜力的公司成员列入重点考虑之列，每个经理都在自己四周寻找着那些潜在的公司明星。

另一项训练计划是让很有希望的年轻人担任公司高级经理的助理——一个可能是董事长助理，另一个可能是总裁助理。巴克·罗杰斯先生在IBM待了7年后，便担任执行副总裁的行政助理，这一工作使他有了大量显示才能的机会，也使他更具有洞察力，后来巴克·罗杰斯成了IBM的副总裁。

IBM对公司人员投入了大量资金，公司的未来决定于公司人员的质量，因此这项巨款投资是不可避免的。不管是老汤姆·沃尔森还是他的继任者都这样认为。

智慧点评：

任何一个有成就的企业，其领导无不重视对员工的教育培训。否则公司所取得的成绩也终因没有素质相匹配的员工来协力巩固从而逐渐消失。

法国麦当劳的培训

麦当劳公司在法国涉及30多个城市的由100多家餐馆组成的庞大体系。如此的发展速度和规模，必然需要一个相当成熟的中级管理阶层。在麦当劳，这个阶层主要是由年轻人组成的。下面就是麦当劳如何把一个普通毕业生培养成为成熟的管理者的过程。

麦当劳的“预备役部队”

人才的多样化是麦当劳普通员工的一大特点，这也是刚晋升为该公司人事部主任的年轻的艾蒂安·雷蒙的招聘工作中的指导思想之一。正因为此，麦当劳不同于其他公司。真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30％，而40％的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了２～５年的人组成。

同时，麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军。由3500名大学生组成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。这些后备人才将有50％的机会成为公司明天的高级管理人员。他们将可以根据麦当劳公司安排的培训计划担任各种职务，并有可能同已开始在公司工作的有文凭的年轻人一起担任餐馆经理。

多样化的人才组合与庞大的后备力量使人才的培养和提升有极大的选择性，他们一起成为麦当劳管理阶层的稳固基石，不断将新鲜血液注入到公司中去。

从做汉堡包开始

在麦当劳里取得成功的人，都有一个共同的特点：即从零开始，脚踏实地。炸土豆条，做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。当然，这对于那些年轻的、取得了各式文凭、踌躇满志想要大展宏图的人来说，往往是不能接受的。

脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。如果你没有经历过各个阶段的尝试，没有在各个工作岗位上亲自实践过，那么你又如何以管理者的身份对他们进行监督和指导呢？在这里，从收款到炸土豆条直至制作各式冰淇淋，每个岗位上都会造就出未来的餐馆经理。

成为“麦当劳外交官”

但是，在达到这梦寐以求的阶段前，他们还需要跨越一个为期15天的小阶段。与前面各阶段不同的是，这个阶段本身也是他们盼望已久的：他们可以去芝加哥汉堡包大学进修15天。

应该承认的是，这个制度不仅有助于工作人员管理水平的提高，而且成为麦当劳集团在法国乃至全世界范围极富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才华的年轻人的加盟。

当然，一个有才华的年轻人升至餐馆经理后，麦当劳公司依然为其提供了广阔的发展空间。经过一段时间的努力，他们将晋升为监督管理员，负责三四家餐馆的工作。

３年后，监督管理员将升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻其下属的代表，用艾蒂安·雷蒙的话说，成为“麦当劳公司的外交官”。

作为“麦当劳公司的外交官”，他的主要职责是往返于麦当劳公司与各下属企业，沟通传递信息。同时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。

当然，成绩优异的地区顾问依然会得到晋升，终有一天会实现艾蒂安·雷蒙所说的——法国麦当劳公司董事长的位子上坐着的是一个法国的年轻人。

培养接班人

最后，麦当劳公司与众不同的重要特点是，如果人们没有预先培养自己的接替者。那么他们在公司里的升迁将不被考虑。麦当劳公司的一项重要规则强调，如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升。

这就犹如齿轮的转动，每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力，因为这关系到他的声誉和前途。这是一项真正实用的原则，可以想象，麦当劳公司因此而成为一个发现培养人才的大课堂。在这里，缺少的绝不会是人才。

智慧点评：

不论是多么优秀的员工，企业都负有进行培训和培养的任务。对员工而言，培训不仅仅是对业务知识的必要补足和训练，更是对员工潜能的开发。经常性的培训活动能使员工保持旺盛的学习热情和工作激情。另一方面，优秀员工往往把培训看成是领导者对他的重视和鼓励，甚至视培训为奖赏。

东京迪斯尼培训：

员工比经理重要

东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。

１．从扫地的员工培训起

东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花３天时间。

（1）学扫地

第一天上午要培训如何扫地。扫地有３种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。

（2）学照相

第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。

（3）学包尿布

第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地方都要认真培训，严格规范。

（4）学辨识方向

第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，“右前方，约50米，第三号景点东，那个红色的房子”；有人要喝可乐，“左前方，约150米，第七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，“前面约20米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子”……顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。

训练３天后，发给员工３把扫把，开始扫地。如果在迪斯尼里面，碰到这种员工，人们会觉得很舒服，下次会再来迪斯尼，也就是所谓的引客回头，这就是所谓的员工面对顾客。

２．会计人员也要直接面对顾客

有一种员工是不太接触客户的，就是会计人员。迪斯尼规定：会计人员在前两三个月中，每天早上上班时，要站在大门口，对所有进来的客人鞠躬，道谢。因为顾客是员工的“衣食父母”，员工的薪水是顾客掏出来的。感受到什么是客户后，再回到会计室中去做会计工作。迪斯尼这样做，就是为了让会计人员充分了解客户。

其他重视顾客、重视员工的规定：

（1）怎样与小孩讲话

游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。

（2）怎样送货

迪斯尼乐园里面有喝不完的可乐，吃不完的汉堡，享受不完的三明治，买不完的糖果，但从来看不到送货的。因为迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送货的，送货统统在围墙外面。迪斯尼的地下像一个隧道网一样，一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道，在地道中搬运，然后再从地道里面用电梯送上来，所以客人永远有吃不完的东西。这样可以看出，迪斯尼多么重视客户，所以客人就不断去迪斯尼。去迪斯尼玩10次，大概也看不到一次经理，但是只要去一次就看得到他的员工在做什么。这就是前面讲的，顾客站在最上面，员工去面对客户，经理人站在员工的底下来支持员工，员工比经理重要，客户比员工又更重要，这个观念人们应该建立起来。

智慧点评：

员工与企业的学习速度，将是唯一能保持公司竞争力的最终优势。所以，领导者切不可忽视对员工培训的管理。

管理下属有绝招

某公司成立以来，事业可谓蒸蒸日上。但因受经济不景气的影响，当年的利润却大幅滑落。

董事长知道，这不能怪员工，因为大家为公司拼命的情况，丝毫不比往年差，甚至可以说，由于人人意识到经济的不景气，干的比以前更卖力。

这也就愈发加重了董事长心头的负担，因为马上要过年，照往例，年终奖金最少加发三个月的工资，多的时候，甚至再加倍。

今年可惨了，算来算去，顶多只能给一个月的工资作奖金。

“这要是让多年来已被惯坏了的员工知道，士气真不知要怎样滑落!”董事长忧心地对总经理说，“许多员工都以为最少加两个月，恐怕飞机票、新家具都定好了，只等拿奖金就出去度假或付账单呢!”

总经理也愁眉苦脸了：“好像给孩子糖吃，每次都抓一大把，现在突然改成两颗，小孩一定会吵。”

“对了!”董事长突然触动灵机，“你倒使我想起小时候到店里买糖，总喜欢找同一个店员，因为别的店员都先抓一大把，拿去秤，再一颗一颗往回扣。那个比较可爱的店员，则每次都抓不足重量，然后一颗一颗往上加。说实在话最后拿到的糖没什么差异，但我就是喜欢后者。”

突然，董事长有了主意，一个“欲擒故纵”的方案很快在他的头脑中形成了。没过两天，公司突然传来小道消息——

“由于营业不佳，年底要裁员，上层正在确定具体实施方案。”

顿时人心惶惶了。每个人都在猜，会不会是自己。最基层的员工想：“一定由下面杀起。”上面的主管则想：“我的薪水最高，只怕从我开刀!”

但是，不久之后，总经理就宣布：“公司虽然艰苦，但大家同一条船，再怎么危险，也不愿牺牲共患难的同事，只是年终奖金，绝不可能发了。”

听说不裁员，人人都放下心头上的一块大石头，那不致卷铺盖的窃喜，早压过了没有年终奖金的失落。

眼看新年将至，人人都做了过个穷年的准备，取消了奢华的交往和昂贵的旅游计划。

突然，董事长召集各单位主管紧急会议。

看主管们匆匆上楼，员工们面面相觑，心里都有点儿七上八下：“难道又变了卦？”

是变了卦!

没几分钟，主管们纷纷冲进自己的单位，兴奋地高喊着：“有了!有了!还是有年终奖金，整整一个月，马上发下来，让大家过个好年!”

整个公司大楼，爆发出一片欢呼，连坐在顶楼的董事长，都感觉到了地板的震动……

智慧点评：

当用常规的方法很难奏效的时候，“欲擒故纵”和“欲纵故擒”都是用人管人的高超手段。笼络人心靠的不是金钱，而是智慧。

对员工实行有效地管理

IBM于1911年在美国成立，经过近百年的风风雨雨，已经发展壮大成为世界最大的机器公司。它垄断了美国乃至全世界所有发达国家的大型计算机市场，领导着计算机行业的发展潮流。它的触角遍布全球，在100多个国家和地区投资建厂。作为巨型跨国公司，它的声誉和威望是无与伦比的。

IBM公司认为，每个普通职工都蕴含着无穷的潜力。只要充分发挥他们的能动性，就能创造奇迹，做出别人甚至他自己都不敢相信的成绩。因此，在IBM这个科技含量极高的公司中，许多高精产品，都是由一般工人制造的。公司对十分复杂的技术工艺尽可能进行分解，使多种具体操作简单化、标准化，并努力培养工人的技术熟练水平。

公司认为操作工的工作范围不应仅限于零件的加工，还应包括机器的调整以及对产品的检验。在产品的设计上，即便是只生产一台独特产品，一种特殊模型的先进电子计算机，公司也要将其分解为几个简单的工序，便于工人操作、控制、判断。这些做法成效显著，使那些文化层次、技术水平低的员工也对自己充满信心，为自己生产的产品感到无比自豪。不知不觉中，公司的劳动生产率也得到了不断提高。

IBM的成功是来之不易的，它包含了千千万万公司领导和员工的辛劳和智慧。同样，IBM公司成功的原因也是错综复杂的，但有一点却是所有人深信不疑的，那就是IBM公司对每个员工的关注和尊重，是其蓬勃发展的主要原因之一。

让工人参与决策，一方面，设计者和管理者亲临现场聆听工人们的意见，以便调整设计和改进管理方法；另一方面，工人直接参加设计、安排，工作得心应手，干得会更加出色，产量也有大幅度提高。

IBM公司的员工拥有极大的自主权。他们甚至能像公司经理那样，自己确定自己的工作任务。这是IBM采取的独特的激励方式。从1936年起，IBM公司取消了传统定额和奖金，取消了计件工资，代之以正式薪金。在决定正式薪金时，公司并不规定某个工人一个月或一年的产量应是多少，而是由工人自己确定一个月或一年的产量，并以此产量来决定其月薪或年薪。

不仅如此，在IBM，为了使每个工人能各展所能，各得其所，工长们总是绞尽脑汁将每个人安排在最适合的工作岗位上；同时，公司鼓励工人寻找自己最喜欢、最能胜任的工作岗位。

所有这些制度和规定，有效地调动了所有员工的积极性、创造性。他们自觉地学习技术，提高能力。全体员工的努力，使IBM公司的劳动生产率和利润不断上升。今天，IBM已成为质量和实力的象征。

智慧点评：

只有对员工实行有效地管理，让员工参与决策，把人才安排在合理的位置，才能充分调动员工的积极性，从而使企业的利润不断上升。

进行感情管理

项羽率领诸侯大军进攻秦朝，秦朝大将章邯的军队驻扎在棘门，项羽的军队驻扎在漳南，两军相持而立，还没有拉开战幕。项羽派人送信给章邯说：“白起作为秦国大将，南面征伐楚国，北边驯服了马胡，攻城占地，不知多少，难以计算，而得到的是赐死之下场。蒙恬作为秦国大将，北边驱逐胡人，开辟榆中地区几千里，竟然被逼在阳周自杀。为什么有如此结果呢？功劳太大，秦朝就不能封赏，就要用刑法诛杀功臣。现在你为秦国大将有三年了，所逃亡的人有十万之多，而诸侯并起，生事太多。你们的赵高历来喜欢陷谀，时间长了就不行，现在是事情急迫，也难免秦二世不杀你，然而总会想出办法来杀你而推卸责任，让人来取代你以推脱祸害(即历史所说的借人头的策略)。将军你住在外面，日子长久，朝内的仇隙多，有功也要杀你，无功也要杀你(这就是书信中的精要之处)。而且上天要灭亡秦国，不聪明的人都知道这点，现在你是内不能直谅，外成为亡国将领。孤苦独立，难道不觉得悲哀吗？将军你怎么不罢兵，同诸侯共同约定攻打秦国，共分土地，各自称王呢？这不比身受诛杀，妻儿受斩要强得多吗？”

章邯接到这封信后，便与项羽在恒水南面殷墟地方缔结盟约。

我们知道，人是感情动物，人的一切行为动力都受感情支配。而获取人们感情的唯一方法，就在于你的表示理解，在于你尊敬他、器重他、同情他、帮助他、爱护他等各方面的表现。

如果是为了抬高自己的身份，使人们认为你是伟大、神圣不可侵犯的领袖，还不如降低自己的身份，放下自己的架子，使他们认为你是完全可以信赖的人，是他们的真诚朋友，而实际上你是他们的领袖。这样发展下去，在无形之中他们就抬高了你的身份地位，使人们的心目之中保存着这种观念、看法，于是，你便提起了人们的自尊心，去获取对你的热烈拥护与衷心的爱戴。这样，人们不仅会心悦诚服地拥护你、爱戴你，甚至于心甘情愿地为你赴汤蹈火，为你效忠效力，心甘情愿献上自己的生命。但是，你作为一个领导，如果唯我独尊、狂妄自大，就永远难以赢得人们真诚的拥护与爱戴。

作为领导阶层来说，就是要能恰当地抑制自己，显扬他人。显扬他人实际上就是抬高了自己。骄傲固然足以毁灭自己的事业，而唯我独尊、狂妄自大、放纵无礼，同样也足以损害自己的事业。

智慧点评：

能够征服他人，并获取他人信任，就能成为一位好领导。而能够让他人动心的，只有他人本身的利害而已。要想掌管他人作为己用，无论是大用还是小用，总要站在对方的利害观点上，为他人着想，不为自己着想，这是一条根本的原则。