用相反的方法激励员工

美国食品大王鲍洛奇是一个善于用相反的方法激励员工的人。有一次，他准备建一座新的加工厂，有人向他介绍了一个地方，还特意为他提供了那儿的一些关系。鲍洛奇派了一名很善于交际的手下去对新厂址进行检查，并把这份公关名单交给了他，让他与这些人搞好关系，多倾听他们的意见。

过了一段时间，鲍洛奇前去视察工作，他发现，那位负责人与当地名流关系非常融洽，大家都表示愿意为鲍洛奇的新厂提供帮助。然而，这位善于交际的负责人却忽略了新厂的用水问题。他既不了解新厂用水的费用，也没有搞清楚他们自行钻井取水的相关权利问题。在返程的飞机上，鲍洛奇对那位负责人表达了他的不满。

“可我对其他的问题都处理得非常妥善，不是吗？”那位负责人很不服气。

“假如你是这架飞机的驾驶员。”鲍洛奇一脸严肃地说：“你招来了很多顾客，却因为没有排除飞机上的一个隐患问题，最后你会把大家都扔到海里去喂鱼。”他说完便转身离开了，留下那位负责人一个人在那里发呆。

飞机降落之后，那位负责人立即搭乘返程的飞机回去，彻底解决了用水的隐患。

还有一次，鲍洛奇鉴于产品需求越来越大，决定兴建一座新的加工厂。他派了一批得力干将负责新厂的建设。他本人只是在预定开工日期前三个星期，才乘飞机前去查看工作的进展情况。

飞机飞到那里，已是晚上9点多钟了，鲍洛奇径直乘车前往新厂房视察。到达厂址时他发现，厂房里还没有装好电灯，只在场地中间临时装了一个电灯泡照明。昏黄的灯光下，四周乱七八糟堆放的东西显得一片狼藉。

鲍洛奇回过头去看他的工作人员，在暗淡的灯光下，他的爱将们满脸疲倦，强打精神挤出一种极不自然的笑。

鲍洛奇默默地看着这些手下，从他们的脸色中不难看出工作很艰辛。然而，他知道，新厂如果不能如期开工，将会使整个公司陷入一片混乱。

“我看了这里的情形，简直糟透了！别说三星期，三个月之内能够开工就不错了。看看你们，一个个垂头丧气的，这是做工作的样子吗？”

说完这一番话，鲍洛奇拂袖而去，丝毫不管爱将们的满腹委屈。当工厂按时开工时，一位手下告诉鲍洛奇：“您的不满情绪激怒了我们，我们决心让你知道我们的厉害。不过，工厂能如期开工，真要多亏您对我们的刺激，它激发了大家的好胜心，使我们创造了奇迹。”听了这些话，鲍洛奇露出了得意的笑容。

鲍洛奇坚信这样一种观点：要想管理一个企业，就必须完全摒弃个人的感情因素。他只能根据客观效果评价员工的工作成绩。工作成绩好，无论出力与否，他都加以表彰；工作成绩欠佳，再努力也免不了换一顿狂批。

鲍洛奇这种完全不近人情的管理方式，许多人表示不理解，甚至有的人因此给他冠上了“暴君”的称呼。鲍洛奇却仍旧是我行我素。他认为自己的这种管理方式恰恰是考虑到员工们最根本的要求。

每个到鲍洛奇公司来工作的人，都希望能够有机会发挥自己的本领，希望能够拿到更高的薪水，因此，如果对每个人的疏忽都听之任之，就会造成赏罚不明：优秀的员工得不到应有的荣誉，善于找借口的人反而会得意洋洋，长此以往，员工的创造性和进取心将会受挫。这是鲍洛奇所绝对不能容忍的，而真正具有事业心的员工也会对此失望。

也许鲍洛奇是对的。他的斥骂管理术虽然不近人情，但却给公司带来了效率，也在企业内部形成了一种直率、公平的风气。水涨船高，公司也因此得到了大发展。

其实，人是一种非常奇妙的感情动物，他似乎有无穷的潜力，但经常又很容易陷入情感的漩涡中不能自拔。一句热情的鼓励会令人信心百倍，可强硬的命令却会使人产生不满。对此，如能采用激励式的管理方法往往能收到意想不到的效果。

每个人对自己都有着很高的期望值。他们认为自己拥有别人所没有的某项特长，同时也希望别人能够承认这一点。聪明的经理从不会运用制度的强制力来达到目的。他们总是尽可能从感情上激发部属的信心，通过员工对自己自觉的管理代替制度的约束。

智慧点评：

虽然称赞的话谁都爱听，一般人都喜欢用称赞来激励别人，然而，斥骂也是一种有效的激励。尤其在关键时刻往往更能激起人的自尊心和好胜心，“知耻而后勇”完成一些极为艰巨的任务。

激活员工

无法否认，在一些企业中，总有一些懒散成性、意志消沉的人，特别是在亏损企业，这种情况更严重。其实，这些人未必是真正懒惰，而是看不到自己工作的意义，及与自己有什么切身关系，觉得自己的能力被埋没，无法挖掘潜力，看不到继续干下去的希望在哪里。

事实上，“想干”的情绪是可以培养的，并非无中生有，凭空可得。为了激发员工“想干”的精神，首先要整顿环境，有什么样的环境，便有什么样的员工，这个整顿环境，就是改变职工的工作环境，其中一个重要方面就是给职工换个“想干”的位置。美国皇冠牌瓶盖公司是一家国际性大公司，因经营不景气，被约翰·柯纳利收购，并自任总经理。

他就任总经理的第一天，一上班，首先映入眼帘的是一群公司守卫人员在守卫室里兴高采烈地玩扑克，他们那种不尽职的态度，使柯纳利深感绝望。他从没有想到，一家国际性公司，竟会如此散漫，甚至在生产部门也有如此气氛。

如何扫除充溢于公司每个角落的散漫风气，激发职工的干劲呢？

柯纳利认为：“不能产生更好效果的工作，任他是谁也无法激起热忱，更不会抱有责任感。因为不赚钱的工作，本来就缺少引人热衷的魅力。为了使每个人产生热忱，贯彻他们的责任感，首先要整顿工作环境与条件，这是绝不能犹豫或迟缓的。”

他毅然决定采取新的人事政策，重新调整编制，调整职工的工作岗位，使人人都有专责，同时让大家都认为是为自己的“利益”而工作，大家也就没有时间和兴趣打牌了。

公司的塑料容器部门的产品原本是毫无销路的滞销品，该部门的技术人员可以说是吃饱饭没事干，消沉至极。但自从柯纳利的新人事政策实施以后，这批技术人员得以转换工作单位，重新激起工作意愿，产生新的干劲。他们为洗雪前耻，都拼命地干，由往日的消沉变得朝气蓬勃。

柯纳利就任总经理之后，仅仅过了几个月，皇冠牌瓶盖公司的全体员工，都充满了蓬勃的生气，再也看不到过去那种毫不振作的景象了。

在公司的各个角落，再也找不到玩扑克的人，不良制品的生产显著地减少。其中最不可思议的，就是那些长年营业不振的制罐部门，如今也生气蓬勃，日日有所进展。

智慧点评：

有时候，激励职工的干劲不一定非要从工资上下手，让职工觉得工作有意义也不失为一个良策。

用自己的快乐感染下属

玫琳凯是一个世界著名的女企业家。

她以区区几千美元起家，用短短三十年的时间，就建造了一个年营业额达20亿美元的化妆品帝国。

作为一个出色的管理者，玫琳凯的管理自有其独到之处——她非常注意激发员工们的热情活力，让他们充满激情地投入到工作中去。她说，让员工们快乐地工作，是提高企业效益的最佳办法。

她的这个秘诀是受一个故事的启发。

一天，玫琳凯邀请了一位著名的绩效演讲家给公司员工做演讲。但是那人的班机晚点了，因而在他到达之前，作为主持人的玫琳凯不得不安排其他节目，并亲自上台演讲，直到得到暗示说他已经到达后台。

当玫琳凯在台上介绍这位先生时，却发现他在后台捶打着自己的胸膛，不断地上蹿下跳，动作极其滑稽，看上去就像一个癫疯病患者!

玫琳凯心中就犯了嘀咕：上帝啊!我刚才还在台上向大家介绍他的演讲是如何如何的棒，可他现在却……

没想到，当这位先生上台演讲时，他神采飞扬，妙语连珠，充满激情，演讲极其精彩，效果出乎意料的好。

事后，玫琳凯问他：“你快把我吓死了!你刚才为什么要在后台那样啊？”

那人说：“作为一个绩效演讲家，我的工作就是激励别人，但我发现，自己有些时候却很糟糕。比如今天，飞机的误点就搞得我心绪烦躁，我甚至想到过放弃今天的演讲。但我知道你们正期待着一位有激情、有活力又满怀热忱的演讲者，尤其是当我看到你的那些员工们充满希望的面孔时，我更觉得我不能向你们诉苦，更无法放弃，我只有一条路，那就是必须做出一副很有活力的样子。而我发现，只要做一些练习和捶自己胸膛就可以让自己热血沸腾，我的感觉就好多了，状态自然也就出来了。”

智慧点评：

笑着干活是提高工作效率的最佳办法。一位非常著名的商人在谈及成功经验时说：“我成功最重要的一点，就是我曾发誓每天都要赞美别人。”

给员工创造

良好的工作环境

优秀的主管应该营造一种良好的环境，让员工快乐工作。

贝尔实验室名声卓著，创新硕果累累。成功的源头是贝尔实验室引以为豪的创新精神。确实，在短短75年的时间里，贝尔实验室创造出了许多变革电信世界的发明。据统计，贝尔实验室共获得30000余项专利，有11位科学家由于他们在贝尔实验室的杰出工作成果获得了诺贝尔奖，有9位获得了美国国家科学奖章。贝尔实验室还是美国第一家获得国家技术奖章的科研机构，有7人因为他们在贝尔实验室的贡献而荣获这一奖章；有12人获得了日本的计算机和通信奖，有14人获得了图灵奖。另外，还有数不清的奖项飞向贝尔实验室的科研人员，这些奖项都极具权威性……

人们不由得投来羡慕的目光。这些不平凡的业绩正是由创新精神带来的。创新与发明有所不同，发明是人们通过思考发现科学现象并把成果运用到产品中；而创新则是使技术适合并满足人们的需求。在贝尔实验室里，有三个要素确保了创新的成功。

贝尔强调团体精神。创新是一项团体的活动，就好像一个交响乐团，既要有出色的指挥，也要有众人的协作。70多年了，贝尔实验室也在不断变化，但他们明白什么是不变的，什么是可变的。让团体中每一个成员的动能尽量发挥到极致，这是贝尔实验室永远不会变的。贝尔实验室鼓励有相同研究兴趣的科学家合作，以实现相互间的取长补短。同时也鼓励基础研究人员与应用研究人员之间的经常性交流和沟通，让双方了解彼此的科研状况和进展。创新来自各方面的深入交流与沟通，这是贝尔实验室管理的指导原则。

贝尔实验室尊重个人的兴趣。人们常说“兴趣是最好的老师”，贝尔实验室充分领悟了这一道理。贝尔实验室总裁艾伦博士说，在贝尔实验室，个人的特长、兴趣和研究方向都得到了鼓励并尊重。科学家不会被强迫做某一项目，他们自己可以提出有研究价值的课题。比如，实现各类计算机大规模联网的unix操作系统，就是贝尔实验室的两位科学家利用业余时间凭兴趣做出的一项成果。

宽松的研究环境十分关键。由于贝尔实验室科研经费充足，所以他们并不要求科学家们的研究成果马上在市场上体现出价值。他们认为，成功是多样的，市场上的成功当然是成功，而有研究价值，即使未能产品化，也是成功。贝尔实验室的责任在于找到这期研究与近期产品化的平衡。

不同地工作需要不同的工作环境。比如创造性的工作需要非常宽松而没有约束的环境。人们在这里可以自由充分的发挥。智慧的灵感随时降临。如奥美广告公司的设计人员，他们可以自由走动，累了可以在桌子上趴一会。但是一旦清醒和兴奋，他们可以工作到深夜。桌上摆放着咖啡和其他饮料。员工可以拖着拖鞋走动。

不同的环境下员工的工作效率截然不同。在自我封闭、紧张的工作氛围中，人的差错率明显上升，离职也成为常事。

智慧点评：

良好的工作环境使人精神振奋，工作起来充满激情。让人充满快乐地来到办公室，把工作当成一种乐趣。

人人都喜欢被赞美

马克·吐温说过，听到一句得体的称赞，能使他陶醉两个月。现实生活中，每个人内心都希望自己的努力被别人看见，自己的成绩被人肯定。我们自己渴望得到赞扬，那么也不要忽略赞扬别人。

绩效管理顾问艾伦曾为美国陆军部训练军官，谈起那次训练，他说了以下这个故事：

在上课的军官当中，有位上校对于激励技巧的使用颇不以为然。在训练课程结束之后大约一个星期，那位上校负责一份重要的简报，由于他做得十分出色，他的上司——一位将军想要赞美他。将军找了一张黄色的图画纸，把它折成一张精美的卡片，外边写上“太棒了!”里边则写了些奖励的话，然后召见他，当面称赞他，并把那张卡片交给了他。

上校把卡片拿在手中读了一遍，读完之后僵直地站在那里愣了一会，然后头也不抬地走出了办公室。

将军有点莫明其妙，心想：是不是我做错了什么。心中不安的将军尾随上校出来看看，结果，让他感到美妙的是上校到每个办公室都去转了一圈，向人炫耀他那张卡片。

故事还没完，那位上校此后把这招运用得比将军还好，他为自己专门设计印刷了一批用来赞美别人的专用卡片。

智慧点评：

学会赞美别人，就是为自己的前进搭桥铺路。记得一位著名成功人士谈及成功经验时说：最重要的一点是他曾发誓每天都要赞美别人。

给员工以细小的关怀

年度的宏大奖励固然让员工心动，可一些细小的关怀也会让他们开心好一阵子。

小恩小惠的好处在于由于“小”，它可以经常给予，这种时间上密度的感情轰炸弥补了漫长的年度和季度奖励的等待。小恩小惠的好处还在于它的形象性，和贴近员工心理的个性化。

正在办公室加夜班的凯利正感到有点疲倦和饥饿的时候，他最喜欢光顾的一家意大利餐厅的外卖员送来了意大利点心，他又高兴有觉得新奇，到底是送来这美味？这时，电话响了，是老板吉米，“凯利，味道怎样，累了就早点休息吧!”凯利感到他不能让老板失望，这样关心人的老板，怎么能让他失望呢？

小恩小惠不仅仅是食物，可能是突如其来的一束鲜花，也可能是一次郊游活动，一份新年的小礼品。小恩小惠可以根据员工的喜好给予。

IBM采取创立“100%俱乐部”的方法奖励员工，明确规定只要表现好，完成工作任务出色，即可加入。IBM公司还有个惯例，就是为工作成绩名列前85%以内的销售人员举行隆重的庆祝活动。

美国通用电气公司1999年实施了一个称为“快速感谢”(Quick Thanks)的奖励计划。该计划规定，员工可以提名任何一位同事接受价值25美元的礼品券。此礼品券可在指定餐馆或商场使用。据统计，在实施的当年就颁发了1万份礼品券。

对于全职和兼职员工(符合相关标准)，星巴克公司给提供卫生、牙科保险以及员工扶助方案、伤残保险。此外，一家叫工作解决方案的公司帮助处理工作及家庭问题。这种情况在零售行业里并不常见，那些享受到这些福利的员工对此心存感激之情，因而对顾客服务得更加周到。

这些都是细小关怀的例子。

智慧点评：

人是感情的动物，当主管们记住每个人的爱好的时候，员工已经觉得自己非常受重视。小恩小惠让工作充满了关心和亲情。让大家就像一家人。让工作充满了生活气息，让枯燥的办公室生活有了活力。

真诚地关心你的员工

沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股东大会，每次大会公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。萨姆·沃尔顿在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的员工约2500人到自己家举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。

美国《华尔街日报》曾报道说：“几星期前的一晚上，沃尔顿先生在凌晨两点半结束工作，到一家通宵服务的面包铺买了些点心，回来路过公司的一个发货中心，同一些刚从装卸码头上回来的工人聊了一阵。结果，他发现这儿至少还需要两个沐浴间。”这个故事可以窥见，一个拥有数百亿美元企业的总经理居然还如此关心着他的员工。因此，员工们都亲切地称他“萨姆先生”

尊重和关心一个由40万人组成的拥有真诚合伙关系的团体，在极大程度上能够把整体的利益置于个人需要之上，在这方面沃尔玛公司是一个成功的范例。

在沃尔玛公司，管理者必须以真正诚恳的尊敬和亲切对待自己的员工。管理者必须了解的为人，他们的家庭，他们的困难和他们的希望：必须尊重和赞赏他们，表现出对他们的关心，这样才能帮助他们成长和发展。

萨姆·沃尔顿曾对经理们说：“关键在于深入商店，听一听各个合伙人要讲的是什么。那些最妙的主意都是店员和伙计们想出来的。”

萨姆·沃尔顿经常参观一些所到之处的本公司的商店，询问一下基层的员工“你在想些什么”或“你最关心什么”等问题，通过同员工们聊天，了解他们的困难和需要。沃尔玛公司的一位职员回忆说：“我们盼望董事长来商店参观时的感觉，就像等待一位伟大的运动员，电影明星或政府首脑一样。但他一走进商店，我们原先那种敬畏的心情立即就被一种亲密感受所取代。他以自己的平易近人把笼罩在他身上的那种传奇和神秘色彩一扫而光。参观结束后，商店里的每一个人都清楚，他对我们所作的贡献怀有感激之情，不管它多么微不足道。每个员工都似乎感到了自身的重要性。这几乎就像老朋友来看你一样。”萨姆·沃尔顿在一篇文章中写道：我们都是人，都有不同的长处和短处。因此，真诚的帮助加上很大成分的理解和交流，一定会帮助我们取得胜利。记住，领导者必须总是把部属放在他们自己的前面。如果你能做到这一点，你的事业将一帆风顺。

如果将沃尔玛公司的用人之道浓缩成一个思想，那就是沟通，因为这正是沃尔玛公司成功的关键之一。沃尔玛公司以各种方式进行员工之间的沟通，从公司股东会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。他们把有关信息共享方面的管理看做是公司力量的新的源泉。当公司仅有几家商店时就这么做，让商店经理和部门主管分享有关的数据资料。这也是构成沃尔玛公司管理者和员工合作伙伴关系的重要内容。

萨姆·沃尔顿曾说：“当人看到某个部门经理自豪地向我汇报她的各个指标情况，并告诉我她位居公司第五名，并打算在下一年度夺取第一名时，没有什么比这更令人欣慰的了。如果我们管理者真正致力于把买卖商品并获得利润的激情灌输给每一位员工和合伙人，那么我们就拥有势不可挡的力量。”

智慧点评：

很多管理者喜欢依靠恐吓和训斥来领导员工，没有什么比这种看法更错误了。好的领导者要在待人，在业务的所有方面都加入人的因素。

关心员工的家人

马来西亚有一家快餐公司，这家公司每一位员工的太太过生日时，一定会收到公司经理吩咐花店送来的一束漂亮鲜花。

事实上，这束鲜花的价钱并不昂贵，却能让太太们高兴一整天。她们会真诚地向丈夫说：“你的上司真是善解人意，我每年过生日，一定会收到他的花。”

这家公司规定每年的六月和年底发放奖金，四月份再加发一次奖金。而这位经理又想出一个高明的招数，将四月份的奖金称为“结算奖金”，并不直接交给员工，而是发给他们的太太。只有尚未成家的员工，才把奖金直接发给本人。

于是员工们戏称这是“太太奖金”，因为公司的主管人员特别以员工太太的名义在银行立户，再把奖金存入太太们的户头，那些先生们根本无法动用一分一毫。

公司经理在每年年尾时，都会向太太们寄上一束鲜花和一封言辞恳切、充满感恩之情的短函：“公司能有这么好的业绩，要特别感激诸位太太的鼎力帮助。虽然直接参与工作的是你们的先生，可是，如果没有你们这些贤内助，先生们的工作成绩将大打折扣。所以，你们应该得到公司的奖励。另外，恳请继续协助先生认真工作。”这种方式当然大获好评。许多员工太太纷纷表示她们的谢意，并提出许多好的建议。

男人能在公司里充分发挥才干，是因为有一位贤内助善于理家，使他无后顾之忧。这家快餐公司的经理确实是用人的高手，他采取迂回战术，选定新目标，令直接获利的太太们去鼓励先生，效果确实不错。

日本一家公司每年都在大酒店举行联欢会，规定所有已婚的职员必须带着太太出席晚会。席间，这家公司的社长总会这样说：“各位太太，你们的先生对公司有很大的贡献，关于这点我真心的感谢，只有一件事想请你们帮忙，那就是好好照顾你们先生的健康，我希望把他们培养成一流人才，但我无法一一兼顾他们的健康，因此只有拜托你们了。”

太太们听了这番话，都相当感动，而那些员工则更加激动，觉得遇上这么一位深知人心的上司，真是幸运，并誓言要以十倍的工作热忱来回报。

美国福特汽车公司一名老员工退休后，拒绝了一家年薪百万美元的公司的聘请，却甘愿只领微薄的午餐费为福特公司培育年轻人才。许多人都百思不得其解，他说：“前年大雪，我双腿因严寒而不良于行，太太又有眼疾，是公司总经理和工会主席发动员工为我们购置了保暖设备，今日我怎么舍得离弃这么好的领导者呢？”

智慧点评：

家庭是构成社会的基础单位，有远大理想的领导者，在重视部属的同时，还要懂得尊重部属的家人，关心部属的家庭。这些上司能充分利用这点，抓住了部属的心，使他们工作更有冲劲。

与员工一同分享快乐

海因茨外出旅行。大家对他说：“好好玩一玩，你太累了，一年到头也难得轻松那么一回。”但没几天，他就回来了。

“怎么这么早就回来了？”

“你们都不在，没有多大意思。”他对大家说。

他指挥一些人在工厂中央安放了一只大玻璃箱，员工们纳闷地过去看，原来里面有一只大家伙，是条鳄鱼，重达800磅、身长14．5英尺、年龄足有一百多岁。

“怎么样，这个家伙看起来还好玩吗？”

“好玩。”许多人都说从来就没有看到过这么大的短吻鳄。

海因茨笑呵呵地说：“这个家伙是我佛罗里达之行最难忘的记忆，也令我兴奋。请大家工作之余一起与我分享快乐吧!”

原来，海因茨是为员工们买回来的。这个海因茨就是亨利·约翰·海因茨。

1844年，亨利·约翰·海因茨出生于美国的宾夕法尼亚。他8岁的时候，就具备了领导才能。他在家中是最大的孩子，于是，他带领着弟弟妹妹们在父亲砖厂的空地上开垦了一块小菜地，种植西红柿、洋葱、土豆等蔬菜。到了收获的季节时，他们就挎着菜篮子向邻居和砖厂的工人兜售蔬菜。弟妹们只把这事当成了一个游戏，玩了一阵子就没有了兴趣。但海因茨却对此非常上心，他坚持了下来。10岁时，他就开始推着独轮车走街串巷去叫卖，到了16岁，他已经成为一个小老板了，手下有好几个伙计替他种菜和卖菜。

后来，海因茨创建了亨氏公司，有人说：这个食品王国里的“国王”是从宾夕法尼亚的菜地里走进商界的。因为从1888年他的公司更名为亨氏公司以来，海因茨是“酱菜大王”，到了1900年，亨氏公司的产品种类更是超过了200种，跃居美国大公司的行列。又经过几代人的努力，亨氏公司的产品不只是人们印象中的婴儿营养奶粉、婴儿营养米粉，只就美国而言，亨氏公司的产品已经渗透到美国人的每一间厨房、每一张餐桌——罐状金枪鱼、青豆罐头、泡菜、芥末粉等，成为美国人生活的组成部分。现在亨氏公司的分公司和工厂遍及世界各地，是一个年销售额高达60亿美元的超级食品王国。

那么，那个8岁就带领弟弟妹妹种菜的小男孩是如何创立这个超级食品王国的呢？应该说，海因茨在经营过程中有很多招法，但建立一个融洽的劳资关系应该是他的一个经营秘诀。他是个身材短小的家伙，可员工们都认为他很高大，因为他总是与大家谈笑风生，往来穿梭于他们之间。他还特别善于用自己的热情来打动员工，使大家非常感动和振奋。

亨利公司的劳资关系被认为是全美工业的楷模，被誉为“员工的乐园”。

智慧点评：

愉快的老板肯定会有愉快的企业，愉快的企业肯定都是高效的企业。管理人员有快乐时，千万不要忘了与员工一起分享。

企业发展应以人为本

在英国，最有名的百货公司是“马克斯——斯宾塞百货公司”，这家百货公司是由一对姻亲兄弟，西蒙和西夫创立的。

西蒙的父亲米歇尔于1882年从俄国移居英国，最初是个小贩，后来在利兹市场上开了个铺子，以后发展为连锁廉价商店。1964年，米歇尔去世后，西蒙和西夫将这些连锁商店进一步发展成资金更加雄厚、货物更加齐全，具有类似超级市场功能的连锁廉价购物商场。

马克斯——斯宾塞百货公司，虽以廉价为特色，但非常注重质量，真正做到了“价廉物美”。用一些报纸上的话来说，这家百货公司等于引起了一场社会革命。因为原先从人们的衣服穿着上可以区分不同社会阶层，但由于马克斯——斯宾塞百货公司以低廉的价格提供制作考究的服装，使得人们花钱不多就可以穿得像个绅士或淑女，以“貌”取人的价值观念也随之发生了根本动摇。现在在英国，该公司的商标“圣米歇尔”成了一种优质品的标记，一件“圣米歇尔”牌衬衫是以尽可能低的价格所能买到的最优质的商品。

马克斯——斯宾塞百货公司不但为顾客提供满意的商品，还提供最好的服务。该公司的售货员礼貌服务之周到，在素以彬彬有礼闻名的英国成为一个典范。西蒙和西夫在挑选职员时，就像挑选所经营的商品一样，一丝不苟，真正使公司成了“购物者的天堂”。

西蒙和西夫在让顾客满意的同时，还做到了让员工也满意。他们对员工要求极高，但为员工提供的工作条件在全行业中属于最好者之列，员工的工资也最高，还为员工设立保健和牙病防治所，由于所有这些优越条件，马克斯——斯宾塞百货公司被人称为“一个私立的福利国家”。

西蒙和西夫为顾客和员工想得这么周到，公司的经营情况又如何呢？马克斯——斯宾塞百货公司被普遍认为国内同行业中最有效益的企业，并吸引来大量的投资者。

智慧点评：

做企业的问题，归根结底就是和人打交道的问题，把人的问题解决了，其他的问题也就好解决了。不管是对员工还是对顾客，都要做到以人为本。

高薪激励可以留住人才

1878年，发明家爱迪生建立了爱迪生电气照明公司。为适应竞争的需要，1892年4月，爱迪生电气公司与美国的另一家主要的电力工业公司——汤姆森·休斯顿公司合并，正式命名为通用电气公司(GE公司)。

GE公司是一个伟大的企业，因为它造就了一些伟人——他们本来是平凡的人，但历经坎坷与磨难，最后成为了不起的人物。

1961年，杰克·韦尔奇已经以工程师的身份在GE公司工作了一年，年薪是10500美元。看他表现还不错，他的第一位老板给他涨了1000美元。韦尔奇自我感觉也挺好。不久，韦尔奇发现他们办公室中的四个人薪水是完全一样的。他感到非常恼火。他认为应该得到比“标准”加薪更多的东西。这次早已预先确定好的标准工资浮动使韦尔奇看到了这个GE公司并不像传说的那样好。

韦尔奇些愤怒，他去和老板谈了谈，但是没有任何结果。他萌生了换工作的想法。令人沮丧的原因还有一个：当初GE公司招聘他的时候，给他的感觉是到处铺满了红色的地毯，有无限希望，并认为自己能够极快地得到晋升。

但现在，韦尔奇的眼前并没有红地毯，他看不到希望。失落的他开始详细查看《化学周刊》杂志和《华尔街日报》上的招聘信息栏目，希望能够早日离开这里。他觉得自己陷入了一个大组织最低层的“旋涡”之中。他想出去，他要走出去。不久，他找到了一份体面的工作，单位是一家设在芝加哥的国际矿物和化学公司，离他岳母的住所不远。看来这是一次抽身的机会。

这可急坏了韦尔奇的直接上司——当时年轻的经理鲁本·古托夫。韦尔奇这个自命不凡的青年给他留下了深刻的印象，古托夫对韦尔奇的才干是另有看法的。当得知还有两天就要举行欢送会时，他非常震惊。

“不行，我得想方设法把他留住。”古托夫当晚就邀请韦尔奇夫妇共进晚餐，苦口婆心地劝说韦尔奇一定得留下。

“相信我，”古托夫恳求道，“只要我在公司，你就可以试着利用大公司的优势来工作，至于那些糟透了的东西你别去理会就是了。”

“那么，你就得受考验了。”韦尔奇回答道。

“我乐意经受考验，”古托夫回答说，“重要的是把你留下。”

四个小时的晚宴没有说服一颗要走的心。

古托夫并不甘心。在回康涅狄格州西港家的途中，他停在高速公路边，用投币电话继续对韦尔奇游说。这个时候已经是午夜一点了。

他对韦尔奇说：“我给你涨一点工资，在科普兰给你涨1000美元的基础上，再涨2000美元……我知道，钱不是主要原因。”

黎明后的几个小时里，韦尔奇出席了为他举行的欢送会。但他果断地决定留下来，不走了。

在欢送会上，古托夫说：“这是我人生中的一次较佳的推销工作。”

大约12年后，韦尔奇在他的年度绩效报告中大胆地写下了其雄心勃勃的长期目标——成为CE公司最高负责人(首席执行官)。

后来，正如大家所看到的，这个年轻人实现了他的这个目标。

智慧点评：

留住人才的方法有很多种，薪酬激励是很重要的一种。薪酬激励是一个重要的、最易被人接受的方法。平行的薪资政策让人毫无斗志，参差的薪资策略让人激情迸发。

任何人物都不可忽视

春秋时代，宋国与晋国结盟而与楚国失和，楚庄王便率领同盟国讨伐宋国。

在宋国与楚国决战的前夜，宋国大将华元为了鼓舞将士的士气，命令犒赏三军，分发下许多羊肉给将士们分享。

将士们吃着羊肉，一片欢腾，华元可能是忘记了或是压根就没注意，战车的御者羊斟没有吃到羊肉。

一位副将见此情景后，就去提醒华元，华元却不屑一顾地说：“像他那样驾车的吃什么羊肉？不给！”御者听到了这些话后，嘴上没说什么，心中却十分不满。

第二天早晨，两军爆发激战，华元在车上指挥作战。两军都努力作战，打得难解难分，华元看到楚军的一大破绽，便果断地下令：“御者！把战车开到敌人兵力薄弱的右边，我要发起冲击！”

但御者却背道而驰，把战车开到敌军密集的左方，华元慌忙叫道：“你要干什么？”

“昨天分羊肉是你说了算，但今天驾车可是归我管。”

华元的御者把战车开到整车密集的地方，华元先生就这样稀里糊涂地当了俘虏。华元败就败在没有重视幕后英雄这个问题上。

每一个组织都需要一些幕后英雄，他们了解自己的工作，并且不求引人注目而能默默的工作，他们值得信任。像羊斟做的工作，华元可能平时感觉不到他的存在，可到了危急关头，羊斟的价值就体现出来了。

第二次世界大战期间，美国太平洋舰队总司令尼米兹指挥了中途岛海战，漂亮地击沉击伤日本四艘航空母舰，取得了辉煌的战果。在这场战役中，少将费莱彻和中将斯普鲁恩斯是舰队统帅。但是还有一位幕后英雄，就是日军密码破译者罗彻斯特少校。

当时日军所用的电报采用了加密技术，为此，密码学专家罗彻斯特带领工作组在地下室里埋头苦干，终于破译了日军的电文。他当时不知道“AE”是什么意思，于是就用明码电文发电“中途岛缺乏淡水”的信息。日军听了后，发出了AE可能缺乏淡水的电报，美军截获电文后，证实了AE代表中途岛的猜测，从而预判了日军袭击中途岛的时间、兵力等。但是由于罗彻斯特的工作性质；他始终只能是一个幕后英雄，是一个默默无闻的工作者。然而，尼米兹没有忘记他，在中途岛海战胜利之后，尼米兹特地为他颁发了奖章，还让他出席了庆功会，这种作法与华元的做法大相径庭，也给了罗彻斯特巨大的鼓励。

智慧点评：

激励那些默默无闻工作者的另一种方式是对他们的工作表现出真诚的兴趣。不仅仅把他们当作下属，而且视其为与你同等的人。听他们讲述自己的希望与担心，喜好与憎恶，欢乐与苦恼，时时准备帮助他们解决问题，做好这些的同时，你也就打下了坚实的基础，从而能更好地开展工作。

肯德基的“鼓励认同卡”

在肯德基公司办公室，有一面墙贴满了一张张的“认同卡”。这些认同卡不是用来买东西，却有着比信用卡更神奇的魔力。这个名叫“鼓励认同卡”的小卡片上只有“To”和“From”两栏，代表谁要对谁鼓励或是感谢。对于不习惯用语言来感谢和鼓励的人来说，用笔来写，倒是一个不错的方法。

“鼓励认同卡”的制度在肯德基已存在多年。在肯德基，每个部门必须在开月会时安排“鼓励认同卡”时间。在开月会前几天，各部门同仁或主管必须“提案”，也就要拿张空白的认同卡，写上谁要感谢或鼓励谁，并列出事迹。例如，3月价时，行销部的Jessica就填了张认同卡，感谢同部门的Cathy。Jessica对Cathy说：“你的巧手与慧心总能在紧要关头，助我一臂之力。真心地对你说谢谢，和你在一起工作真好！”

行销部门向来把这个“节目”排在月会的议程一开始。“接下来开会的气氛就变得非常好。”各部门每月入选的鼓励认同卡不设上限，像行销部有7位同仁，每月大概都有2、3张入选。获选时，写卡片的人必须在月会中当着同仁面把卡片的内容读一遍，与同部门的同仁分享。

“常常，被鼓励或是被感谢的人会觉得很意外，因为，自己平常一个早已忘记的小动作或是一句话，竟然帮了大忙并让对方铭记在心，”开完月会后，各部门的卡片会被贴在公共走廊上专门的布告栏上，公司不定期会把这一期间的认同卡集中起来抽奖，被抽中时，卡片的写方和收方同时会收到公司的礼物。写得愈多，中奖的机会愈大。

智慧点评：

推动鼓励感谢卡制度，使得各部门的同仁有机会静下心来想想要感谢谁，也促进同部门同仁相互欣赏别人优点，感谢别人的好，更是主管凝聚同仁感情、促进部门认同的美妙工具。

微软的人才管理

微软公司1975年创办之时，人员只有3人，收入只有16000美元。如今，微软公司拥有约25000名员工，市场价值已达2000亿美元，名列全球第二，公司总裁比尔·盖茨也成为世界首富，微软被称为“致力于PC软件开发的迄今为止世界上最大最富有的公司”。

在对微软应用部门进行的一次调查中，有88%的雇员认为微软是该行业的最佳工作场所之一，可以说，对于这样一个快速发展的公司来说，微软的人员管理是成功的。

1．赋予每个人最大的发展机会

微软公司管理的一个独到之处是充分授权，这与微软公司特殊的历史、文化有关。微软早期主要由软件开发人员组成，强调独立性和思想性。这表明公司非常重视人的作用，愿意给予员工提供充分的空间，发挥他们最大的作用和潜能。

2．业绩衡量和报酬制度

微软公司对员工的业绩考核采取经理和员工双方沟通的形式。在每财政年度工作伊始，经理会和员工总结上年度的工作得失，指出改进的地方，然后定出新的一年的目标。目标以报表的形式列出员工的工作职能和工作目的，经双方共同讨论后确定下来，大概过半年时间，经理会拿出这张表来和员工的实际工作对照，作一次年中评价。年底时经理还会和员工共同进行衡量，最后得出这个员工的工作表现等级，依此来决定员工的年度奖金和配股数量。这种办法的好处在于能使公司的发展目标和员工的业务目标结合在一起，也使员工有了努力的方向。另一方面，员工也可以提出，要实现目标希望公司给予什么样的发展机会和培训机会。这种形式就不是一个简单的目标制订，而是双向沟通，更好地体现公司尊重员工，发展员工主动性的一面。

微软公司为了更深入地考验员工的决心，一般付给他们相对较低的工资。但是，公司有年度奖金和给员工配股。一个员工工作18个月后，就可以获得认股权中25%的股票，此后每6个月可以获得其中12.5%的股票，10年内的任何时间兑现全部认购权。每2年还配发新的认购权。员工还可以用不超过10%的工资以8.5折优惠价格购买公司股票。这种报酬制度，对员工有长久的吸引力。在微软工作5年以上的员工，很少有离开的。

很多人知道，比尔·盖茨是世界首富，这并不是在于他的工资，而是在于他拥有公司25%的股票。当微软公司的股票价格持续上涨时，盖茨的财富就会水涨船高。同样，持有股票的微软员工也就有许多人成为了百万富翁，1994年这个数字是3000人。

3．大学化的相对独立的工作环境

到过微软总部的人都会感到，这与其说是公司，不如说是一座大学。这里没有高楼大厦，30多座建筑都建得比较低。公司的年轻职工们骑着单车上班，一直可以骑到走廊里。总部的每一位员工都有一间自己相对封闭的办公室，在那里，无论是开发人员、市场人员、还是管理人员都可以保持个人的独立性。

这种工作环境体现着微软崇尚高度独立的企业文化，且能做到对员工的挑战和考验。公司的每一座办公地点都有X型的双翼和各种各样的棱角，使每个办公室的窗户增多，员工可以很好地欣赏附近的风景，但也只有聪明的人可以在这复杂的过道中找准自己通过的路线。

智慧点评：

赋予人才最大的发展机会，为人才提供良好的办公环境，不失为激励员工工作的很好的方法。

柯达的人才的计划

当每一名人才成为柯达的员工，把自己的职业生涯托付给柯达开始，柯达就开始为员工发展殚精竭虑。适合于柯达价值观的员工肯定能够在柯达找到自己的位置，取得职业生涯的成功。

柯达有一个正式的发展人才的计划，名为“员工个人发展计划”(EDPP，Employee Development Planning Process)。每一名进入柯达的员工都要了解公司对自己的期待，如何根据自身的兴趣与特长来进行职业生涯的设计。每年年初，公司都会与员工一起设定每年的工作目标，要求每一名员工在新的一年中挑战自己的目标。员工与自己的主管谈自己的发展计划，每年都做一年的工作计划。通过对员工个人发展计划的讨论，员工可以发现自己的长处与弱项，公司会定期对员工进行绩效考评，柯达员工的主管会坐下来，与员工面对面地沟通与交流，就一年的工作做回顾，对做得好的方面予以肯定与表扬，对做得不好的地方希望在下一年中提高。主管也有机会通过员工来了解，团队有哪些力所不能及的需要经理来协助。

在柯达，coach是一个非常时髦的一个词汇，即“教练”。柯达非常推崇在工作中由资深员工辅导帮带新员工，这也是一种融合在日常工作之中的培训，是柯达重视人才发展的重要方法之一。公司还会给有潜力的员工配一名资深领导人，员工在工作与生活上都可以与之沟通，得到帮助，从而得到更快的成长。

柯达的六大业务部门每年会在自己的业务部门内实施职能岗位轮换，而在柯达的六大业务部门间也经常进行工作的轮换，让员工做不同职能部门的工作，会对柯达的发展战略与业务领域有更多的了解，也有机会把员工锻造成复合型的“多面手”人才。

表现杰出的员工会得到许多在柯达海外公司或纽约总部开展工作的机会，通过这种岗位的提升与工作环境的变换，可以达到锻炼与发展人才的目的。

智慧点评：

给表现杰出的人才以应有的奖励和更大的发展机会，能够更大的调动员工的工作积极性。