努力

作为团队领导人，在和成员一起制定了共同的目标和路线后，还需要给团队树立一个共同的愿景，用以激发团队成员的内在驱动力，维持团队的持久战斗力。

¨¨领导者就是善于煮“石头汤”的人这是一个流传于法国民间的故事：三个刚刚打完仗却没有找到大部队的士兵，疲惫地走在一条陌生的乡村小路上，他们又累又饿，已经一天多没有吃东西了。

当三个士兵看到一个村庄时，大家不觉兴奋起来，心想这下总算能找到吃的了。可是，村民们看到大兵的到来心存恐惧，而且仅有的一点食物还不足以填饱自家的肚皮，于是，他们慌忙回家将自己的食物藏了起来，当士兵找上门来时，村民们也装出可怜的饥饿样子。大兵们一无所获。

这时，一个饥肠辘辘的士兵想出了一个绝招。他向村民们宣布，要用石头做一锅鲜美的汤。好奇的村民们为他们准备好了木柴和大锅，士兵们真的开始用三块大圆石头煮汤了！望着滚上来的热水，士兵们一边舀了一勺放在了嘴里，一边大声地赞美道：“啊！多么鲜美可口的石头汤呀！”看到在一旁观看的村民口水欲滴的样子，士兵又说道：“当然，为了汤的味道更鲜美，还需要一点佐料，比如盐和胡椒什么的，您愿意帮忙吗？”为了品尝到鲜美的石头汤，一个村民欣然答应帮忙。之后，在士兵的引导下，村民们心甘情愿地从家中拿来了胡萝卜、卷心菜、土豆、牛肉等煮汤的物料，当然，一锅丰盛而鲜美的“石头汤”很快做了出来。为了给鲜汤配套，村民还从家中贡献出了面包和牛奶，大家愉快地享受了一顿美味大餐。

善于煮“石头汤”的人，能够将大家所期待的梦想，涂上华丽的色彩，经过他们的粉饰后，梦想就不再是微不足道、惹人发笑的小事，它变成了一个远大的理想和目标。管理者正是通过不停地编织一个个梦想的蓝图，鼓舞、吸引、凝聚他的团队，实现一个梦想又马不停蹄地奔向下一个梦想。所以，一位杰出的管理者，不仅自己要有梦想，还应该善于用梦想把员工紧紧地凝聚在一起，共同煮出一锅鲜美的“石头汤”。

¨¨用共同愿景凝聚团队精神

团队成员共同对团队的前景做一个美好的规划，以增加成员对团队发展的关注程度，可使成员将个人的职业生涯同团队的前途命运紧密联系。因为只有个人将团队的未来看作是自己的未来，把过去的为团队做事变成为自己做事，才可以真正提高做事效率并培养出对团队足够的忠诚度。

日本松下电器的创始人松下幸之助曾经讲到，中层经理一旦进入松下，就会被告知松下未来20 年的愿景是什么。

首先告诉他松下是一个有愿景的企业；其次，给这些人以信心；第三，使他们能够根据整个企业未来的发展，制订自己的生涯规划，使个人生涯规划立足于企业的发展愿景。

在松下公司刚刚创业不久，松下幸之助就为所有的员工描述了公司一个250 年的愿景，内容是这样的：把250 年分成10 个时间段，第一个时间段就是25 年，再分成3个时期：

第一期的10 年是致力于建设；

第二期的10 年是“活动时代”——继续建设，并努力活动；第三期的5 年是“贡献时代”——一边继续活动，一边用这些建设的设施和活动成果为社会做贡献。

第一时间段以后的25 年，是下一代继续努力的时代，同样的建设、活动和贡献。从此一代一代相传下去，直到第10 个时间段，也就是250 年之后，世间将不再是贫穷的土地，而变成一片“繁荣富庶的乐土”。

就因为这一愿景，激发了所有人的激情和斗志，让所有人都誓死跟随他。

见过天上在飞的大雁吗？一群大雁在飞行的时候通常都是排成“人”字形或者“一”字形的，你有没有想过，这群大雁里面谁是领导呢？有人说是领头的那只。假设某天有个猎人将领头的大雁射了下来，你觉得大雁接下去会采取什么样的行动呢？是继续飞行还是一团乱麻？

实际上，大雁们会在失去领头雁的那一瞬间出现混乱，但是它们也会在非常短的时间内重新产生领头雁并且很快地恢复阵形继续飞行。

有人就在思考，为什么大雁可以如此从容地面对这么大的一件事故？其实原因就在于它们有一个共同的愿望，也就是我们所说的共同愿景。它们向往的那个非常舒适，能够给它们带来食物和美好环境的南方，这就是它们飞行的需求。

其实，在飞行过程中，不存在什么领导，它们愿意自发自觉地组成队列努力飞行，就是因为在它们心中的那个美好的未来。

同样的，什么才可以让员工们自发自觉地努力工作呢？答案也是愿景，他们所向往的美好未来。在这样一个美好未来的指引下，即使闪电击破长空，即使风雨交加，他们也愿意拼搏下去，只因为他们心中那一片极致美丽的愿景。

企业愿景，也称公司愿景。企业愿景又称企业远景，简称愿景，或称做远景、远见，在20 世纪90 年代盛行一时。所谓愿景，由组织内部的成员所制订，借由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。

所谓愿景管理，就是结合个人价值观与组织目的，通过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。

愿景形成后，组织负责人应对内部成员做简单、扼要且明确的陈述，以激发内部士气，并应落实为组织目标和行动方案，具体推动。

一般而言，企业愿景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。在西方的管理论著中，许多杰出的企业大多具有一个特点，就是强调企业愿景的重要性。

因为唯有借助愿景，才能有效地培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度的目标。

愿景反映出管理者和员工对企业的期望。愿景是需要努力奋斗逐步实现的。现实中的企业存在诸多缺点，但愿景是对企业的理想化定义。具有前瞻性的愿景使员工都明白企业的未来和出路在何方，明白自己的努力方向是什么。

默克公司是美国著名的制药公司。1991 年，默克公司第四代领导人罗伊·魏吉罗说：“最重要的是要记住，我们工作的成功意味着战胜疾病和协助人类。”

这一年，默克公司决定开发和捐赠“美迪善”这种药是给第三世界国家应对“盘尾丝虫病盲症”。这种病是由于大量的寄生虫在人体组织里游动，最后转移到眼睛，造成令人痛苦的失明。

第三世界国家上百万人感染了这种病，可是却买不起这种药。默克公司清楚地知道，这个计划毫无利润可图，却仍然推动这个计划。

默克公司曾希望产品通过检验之后，政府或其他公益机构会购买这种药物，分发给病人。

但默克公司没这么幸运，于是他们干脆免费将这些药物赠送给需要的人，并且自行承担费用，直接组织人员分发药品，确保它们确实分给了真正需要的人。

默克公司为什么要推动这一计划？魏吉罗说：“若不推动生产这种药品的话，可能会瓦解默克旗下科学家的士气——这些科学家服务的公司明确地认定是从事‘挽救和改善生命’的事业。”

一个愿景要能够激励人心，就必须充满神奇色彩而不是平凡普通，要能够超越人们所设想的“常态”水准，体现出一定的英雄主义精神。

因为每个人都为一种意义而活着，并追求自我的超越。

远大的组织愿景一旦能够实现，便意味着组织中个人的自我超越，也就是一种最高的自我实现。因此，愿景规划的真正意义在于，通过确立一种组织自我实现的愿景，将它转化为组织中每个人自我实现的愿景。而要达到“自我实现”，愿景必须宏伟。

在一部讲述罗马奴隶起义的电影《斯巴达克斯》中，斯巴达克斯在公元前71 年领导一群奴隶起义，他们两度击败罗马大军，但是在罗马大将克拉苏的长期包围攻击之后，最后还是失败了。

在电影中，克拉苏告诉几千名斯巴达克斯部队的生还者说：“你们曾经是奴隶，将来还是奴隶。但是罗马军队慈悲为怀，只要你们把斯巴达克斯交给我，就不会受到钉死在十字架上的刑罚。”

在一段长时间的沉默之后，斯巴达克斯站起来说：“我是斯巴达克斯。”然后他旁边的人站起来说：“我才是斯巴达克斯。”下一个人站起来也说：“不，我才是斯巴达克斯。”最后，被俘虏军队里的每一个人都站起来说他才是斯巴达克斯。

这个故事的意义在于，虽然每一个站起来的人都选择了受死，但是他们所忠于的并不是斯巴达克斯这个人，而是由斯巴达克斯所激发的“共同愿景”：获得自由。

这个愿景是如此让人难以抗拒，以至于没有人愿意放弃它。著名心理学家马斯洛说：“每一个自我实现的人都献身于某一事业、号召、使命和他们所热爱的工作。”马斯洛晚年曾从事对杰出团队的研究，发现他们最显著的特征便是具有共同的愿景与目标。而且在特别出色的团队里，个人目标与团队愿景已经无法分开了。

被称为“20 世纪最伟大的CEO”的杰克·韦尔奇认为，领导人的第一要务是“设立愿景，使愿景体现在生活作息中，并激发团队去实现它”。

事实上，很多伟大的企业家和政治家都善于利用“共同愿景”进行领导和管理；而《基业长青》一书的作者通过调查发现，“基业长青”型公司都有清晰的“愿景”和共同价值观。

比尔·盖茨的愿景是“使每一个人桌上都放置一台电脑”，亨利·福特的愿景是“使汽车大众化”，这些愿景都非常形象生动。福特还进一步表达他的愿景：“我要为大众生产一种汽车……它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光……”

其他如：

波音公司的愿景是“在民用飞机领域成为举足轻重的人物，并把世界带入喷气式时代”。

索尼公司的愿景是“成为世界上最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”。

菲利浦莫瑞斯的愿景是“击败RJR，成为全球烟草第一”。

这些话让每个人都能想象到那种生活的场景，而不仅仅是一种抽象的目标和结果。

有人可能会说，现在一般都是企业在谈愿景，如果是一个团队有必要谈愿景吗？其实，如果你把企业和团队都看成是“有机组织”，就会明白，对所有的“有机组织”而言，愿景对它们的重要性在原理上都是一样的。

¨¨用共同愿景把大家拧成一股绳共同愿景这一概念是由彼德·圣吉在他所著的《第五项修炼》一书中率先提出的，也是其中的修炼之一，作为管理企业和组织的先进方法和手段，得到了大家的认可和赞同，被誉为“21 世纪管理的圣经”。共同愿景的含义是指大家共同愿望的景象，也是组织中人们所共同持有的意象或景象。它的建立，能发出一股较强的感召力，创造出众人一体的感觉，同时遍布组织的全面活动，而使各种不同的活动融合到一起。这样的景象无疑是任何组织单位追求和期望的，此种工作氛围可展现每个成员的个人才华，形成强大的合力。

共同愿景就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节，是企业的灵魂。

让我们看看那些世界级企业如何描绘他们的愿景：沃尔特迪士尼公司：让人们快乐。

3M 公司：创造性地解决那些悬而未决的问题。

惠普公司：为人类的幸福和发展做出技术贡献。

玫琳凯化妆品公司：给女性无限的机会。

今天的索尼公司，将愿景定位在“体验发展技术造福大众的快乐”，但20 世纪50 年代初，索尼追求的是“成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”；今天的沃尔玛公司，将“给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西”的企业愿景变得家喻户晓。

“共同愿景”是企业中所共同持有的“我们想要创造什么”的图像。当这种共同愿景成为企业全体成员一种执着的追求和内心的一种强烈信念时，它就成了企业凝聚力、动力和创造力的源泉。

共同愿景唤起了企业的使命感。企业由此看到了自身在社会中的定位，看到了自身的历史责任，员工感到他们隶属于一个优秀的团队。

共同愿景能使员工极具敬业精神，自觉投入，乐于奉献。因为他们看到工作本身对于他们的意义非同以往，它不仅是谋生手段，更是一种社会责任，他们在工作中充满激情和乐趣，也从中体会到了生存的意义。共同愿景能改变企业和员工的关系，所有的人会称公司为“我们的公司”，视彼此为实现共同愿景的伙伴，是生命的共同体。

那么，领导究竟应该如何建立共同愿景？建立什么样的共同愿景？以下四个方面很好地回答了这些问题。

1. 共同愿景应建立在个人愿景基础上，得到员工的认同。

共同愿景就其层次和范围来讲，可分为组织大愿景、团体小愿景和个人愿景。任何系统、部门或单位都可根据自身的工作性质、特点建立不同的共同愿景，然而，不论何种共同愿景的建立，都需以个人愿景为基础，否则，共同愿景也就无从谈起。团队共同愿景应建立在员工个人愿景的基础上，只有以此为前提，才能激发出员工工作的积极性，充分发挥其创造力。首先，在确立共同愿景前，应了解每位员工的个人愿景是什么。共同愿景不是个人愿景的简单相加，而是来自于组织各成员的共同关切，所以，必须对员工的个人愿景进行测试，让他们描绘并设计团队在某一时期或某个阶段的状况以及希望达到的目标。其次，鼓励员工拿出积极的实施方案来实现自己的个人愿景。包括个人愿景的可行性，通过何种策略和方法来达到所想象的目标，对未来的发展在实现过程中可能出现的各种局面做出预测，应对的方法，逆境怎么办，顺境又如何等等，以此来分析和决定个人愿景与共同愿景的融合程度。第三，在共同愿景决定后，应对员工的支持程度进行测试。不同的人可能有不同的态度，或冷漠面对或勉强遵从。这种心态必然会对共同愿景的实现产生影响，所以，应了解每位员工对共同愿景的态度，对这个愿景能否认同，应该如何修正，如果将这个愿景继续坚持下去，你个人有何打算等等。借此了解员工对共同愿景的支持程度并适时进行修改和调整，最终确立一个能够得到整体认同的、可发挥员工凝聚力和创造力的共同愿景。

2. 共同愿景应划分为阶段性景象，增强员工实现共同愿景的信心。

共同愿景是一个组织确立的在一定时期内所希望达到的景象，是组织成员为之努力的总目标。在确立共同愿景的同时，应对其进行细化和分解，将愿景根据工作规律和特点划分为阶段性景象，由分镜头组成共同愿景。就团队而言，可根据各员工的工作性质，确定某个阶段所应达到的目标。譬如，刑事侦查机关对自侦部门制定年度工作目标，确定案件侦结率、判决率等，至某一时期所应达到的团队的共同愿景，形成全体员工共同为之奋斗的总目标。这样既便于及时掌握各部门工作的进程、情况，又便于对共同愿景进行及时的修正和调整，更重要的是通过阶段景象的实现，可增强员工对共同愿景的信心，鼓舞士气，强化队伍的凝聚力和战斗力。

3. 共同愿景应充分体现个人价值，增强员工的成就感。

每个人都希望自己在人生舞台上事业有所建树，才华得以施展，情感得到尊重，这是所有个人愿景都应包含的。因此，对于这样的个人愿景必须鼓励和支持，平等对待成员中的每个人，彼此尊重，相互包容，形成一种快乐和谐的工作氛围。在这样的团队工作和生活可使人精神振奋，自身潜能得到充分的发挥，使每个成员更加自信，充分体现每个成员的存在价值。团队在制定共同愿景中，必须将员工的个人价值融入其中，根据个人所长及岗位特点，量体裁衣，将其最擅长的方面在最适宜的岗位上得到发挥，这既可促进团队工作的开展，又可使员工的才能得到充分发挥，让他们在工作中认识到，这件事必须由我办，我一定能够办好，使每个员工都突显出个人价值并获得工作成就感，从而在以后的工作中不断实现自我超越。

4. 在建立共同愿景的过程中，领导者应身体力行。

一个团队或一个部门，犹如一艘航行于大海中的轮船，作为这艘船的领导者，应成为何种角色，是船长还是舵手，是摆在每一位领导者面前的问题。可以说船本身就像一个组织，如果本身结构设计不合理，再高明的领导者也难以驾驭。共同愿景是组织中的人们所共同持有的意象或景象，但对于领导者来说，这个共同愿景也应该是他的个人愿景，而且领导者的个人愿景在共同愿景中占有很大的地位，因此，为了共同愿景的实现，领导者必须身先士卒、身体力行，发挥“头雁”

的作用。

对于公司来说，管理层是希望公司越做越好，但那只是管理者的想法，对每一个具体员工来说，他关心的就可能只是我这个月能拿到多少薪水。所以，管理者就应该不断地引导员工，把公司的前景展现给他们，让员工关注自己的未来，同时也关注公司能早一点发展。哪怕最基层的员工，也应该使他明白，只有公司发展了，自己的收入才有保障，从而使其真正关注公司的长远发展。

共同愿景可创造出众人一体的感觉，遍布到组织全面的活动中，可使各种不同的活动融合起来。同样，团队的共同愿景是全体员工的所想所愿，能够充分体现个人价值，实现自我超越，通过领导者的带头践行，必然会产生强大的凝聚力，激发员工奋发向上的精神斗志。

¨¨用利益把团队成员紧紧绑在一起有个农夫有一匹马和一头驴。一次外出，他让驴驮的货物多一些，让马驮的货物少一些。在途中，驴累得筋疲力尽，就对马说：“老马，你能帮我分担点货物吗？我累得受不了啦！”马说：“凭什么帮你驮，我不帮。”没过多久，驴因为超负荷累到了，主人见状，只好把驴身上的货物全部放在马背上。这一下，轮到马受尽苦头了，当马累倒时，它才后悔之前没帮驴分担货物。

这个故事充分说明一点：团队成员不能自私自利、各自为政，而应该为了达到共同的目标，为了共同的利益，紧密团结在一起，互相协助，互相支援。只有这样，团队才是一个有效的整体，才能攻克难关，赢得更大的胜利。

尽管人性是自私的，但是在企业里，老板必须强调共同目标，强调团队利益，要让员工明白：如果一个团队无法实现共同的目标，无法获得整体的利益，员工的利益就没法保障。

目标对团队的团结作用、对团队成员的激励作用是不可估量的，充满挑战性的目标可以激励人去努力。作为老板，应该把自己的目标转化成企业的目标、团队的目标。当团队实现这一目标时，意味着团队的利益得到了满足，这样大家的利益也得到了保障，团队荣誉也会被很好地激发出来。

1980 年，零售业巨头沃尔玛制定的销售额目标是10 亿美元，10年之后，它的销售额目标达到了千亿美元。为了达到这个目标，沃尔玛通过“Beat Yesterday（超过昨天）”图表，把今天的成果与一个星期之前、一年之前的成果相比较，从而不断提升预期的水平，激发员工为达成最终的目标而努力，最终实现了艰巨的目标。

本田公司也十分注重团队目标，当年雅马哈在摩托车市场对本田公司形成了巨大的威胁，于是本田公司提出“打倒雅马哈”这一目标，不出几年，本田公司就主宰了摩托车市场。本田宗一郎表示，利用目标可以把团队人员的集体力量集合起来，形成了一个巨大的魔力。同时，还可以有效地协调不同个人的行为，使大家保持密切的合作。如果团队没有目标来协调大家，就必须通过无数次会议、指示、命令来协调大家，这样就会导致办事速度大减、企业花销增多。

企业老板们，你的团队目标是什么呢？明确清晰吗？期限具体吗？计划细化吗？如果你能做到目标明确清晰，规定实现的期限，制定具体的计划，就能很好地把大家团结起来，为了实现那个共同的目标去努力，这样一来，成功就离你不远了。

¨¨让员工感受到企业的前景

作为管理者，首先应该换位思考，员工想得到什么？他们希望企业怎么做？可能有的人会脱口而出：不用做事，多领工资！听起来好像是这样。但是，姑且不论这种想法的现实性，也不要说指望你与公司结成命运共同体，撇开你获取的回报原本应当取决于你贡献的价值这些因素都不谈，如果真的让你每天在办公室无所事事、相信大多数人都会感到百无聊赖、空虚颓废，感到自己的生命在被白白浪费。当你看到其他同事在勤奋学习、努力工作，一天天的在进步和成长，而你却没有变化时，相信你心里也一定不是滋味。物质只是人的低层次追求，工作也是我们生活的一部分。相信现在大多数人不会再把薪酬作为择业考虑的唯一因素，而是把越来越多的关注点放到了职业发展空间、自我价值实现以及为今后更大的成功打基础方面，同时他们应该还希望能够有一个令人心情舒畅的工作氛围。我觉得，这些就是企业应该给员工提供的东西。

第一，应该向员工清晰地展现出企业的发展蓝图。

俗话说，良禽择木而栖。一个没有前途的企业，或者不知道会走向何方的企业，是不会得到员工眷顾的，即便加入，也只是短暂的过渡。彼得? 德鲁克在1954 年写成了《管理的实践》这本书，奠定了现代管理学的基础，他认为管理企业首先要回答三个问题：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？这三个问题集中起来就是：我们要到哪里去？我们的目标是什么？我们的未来是怎样的？这不仅是一种企业哲学高度上的思考，更应该是一种企业成长与发展的具体筹划。只有员工对企业的目标和步骤有了清晰的认识，才可能把自己的个人规划与之结合起来，才可能激发凝聚力和向心力。

每一位管理者，都应该清楚的成长历程、运行机制和发展方向，清楚自己在做什么以及应该做什么、怎么做，表现出组织、管理和实现目标的高度能力，并把这一切清晰地传递给每一位员工，让他们也知道自己所做的事情是什么、为什么、将会怎么样，激发他们的自豪感、使命感和荣誉感。同时，也让员工自己去判断，他们是否愿意与这样的企业共同成长。

第二，应该让员工真正体验到企业的文化。

企业文化是企业存在的精髓，即便是企业消亡了，企业塑造的文化也有可能经久传承，在其他地方开花结果。企业并不是抽象的无生命的物体，它有血有肉，有灵魂有精神。企业的灵魂和精神就是它的文化。如果把企业拟人化，企业文化就是企业举手投足之间表现出来的信念、气质、意志和追求，是价值观与方法论的结合而形成的基本性格和处世之道。如果企业文化真的在每一个员工身上达到了“内化于心，外化于形”的境界，企业管理从此就可以实现“无为而治”。

应该说，目前我们企业文化建设工作做得还是很不错的，亮点很多，从核心价值观、企业使命、企业愿景和各个维度的理念，一直到道德规范、行为准则，已经形成了一套比较完整的体系，也一直在组织开展形式多样的宣贯活动，在员工中发挥了积极的引导作用。但是，这还远远不够。因为企业文化不光是写出来、喊出来的，更是踏踏实实干出来的，是要让人看得见、摸得着的，它实际上并不抽象。

企业文化具体的表现形式就是我们各种各样的“明规则”和“潜规则”，而且这些规则是与时俱进的，会在实践过程中不断积淀、升华。所谓明规则，就是我们的各项规章制度和办事程序，它是强制性的，附带有明确的违反后果的规则。当然，我们也要不时地检查它们是否很好地体现了我们企业文化的要求。所谓潜规则（尽管它如今好像已经成为一个贬义词，但我还是要借用这个词），就是凡是明文没有规定应该怎么做，但又是我们企业文化所倡导的、企业所需要的，约定成俗、实际起作用的那一部分规则，这也是大家在思考问题、处理问题、开展工作、与同事相处时必须遵循的一种规则，它是对明规则必要的补充和完善。这部分尤其需要我们每一个人去认真感受和领悟。我平时所强调的“责任心”“令行禁止，雷厉风行”“没有借口”“注重细节”“转变工作作风”“主动补位”“提高执行力”等等都属于这类规则。同样，以一个事例说明这种潜在文化规则的重要性，最近重庆和成都的政府部门派出了部分干部到美国挂职，这些人员回来后提出美国政府部门与我们最大的不同就在于执行力方面的差别。

比如在美国，一个市民提出想在某个区域买房，将这种需求告知了相关部门，这个部门就会立刻行动，一个小时之后就给出了详实、准确的回复，包括这个区域范围内有哪些房产，价格信息如何，甚至连公交信息等都标得清清楚楚明明白白。但在我们这就要经过大量的程序，延误大量的时间，我们缺乏那种快速解决问题的意识和规则。

这类规则很难用明规则来完完全全定性、定量地确定下来，更多的还是一种理念和要求，主要还得靠我们每一位管理者通过自己的行为去把它展现出来，传递给所有的员工，落实到工作中。比如我们说“责任心”，它实际上是一个非常严厉的主人，如果你只对别人提要求，而自己却我行我素，那是没有用的，也是不负责任的。认真负责的员工会对管理者提出很高的要求，要求他们能够认真地对待自己的工作，真正胜任自己的工作，对自己的任务和业绩负起责任来。如果我们的员工不能肯定自己的公司、自己的领导是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、自己的团队和相应的事务承担起责任来。

这也是我为什么反复提醒我们的领导层、管理者，必须以身作则、行令自先行、发挥表率作用的根本原因。

我们只有这样做了，员工才能真正感受到我们的文化到底是什么，他们才知道怎么样在我们的企业中安身立命求发展，并最终成为一个优秀的员工、优秀的管理者。

第三，应该让员工切实看到可以实现的预期。

“预期”是个很奇妙的东西，它在我们的生活中、工作中无处不在、无时不在，影响着我们的心态和行为。一件完全没有奔头的事情，或者是完全看不到希望的事情，你会不会竭尽全力地去做？我想大部分人的回答都会是否定的。企业上市融资为什么会有“杠杆效应”？是因为市场对它有创造价值的预期，这种预期才使它一次性提前拿回了今后若干年现金流的现值。股票市场为什么能形成交易？也是因为它实际上交易的是“看法”，有的人看涨，有的人看跌，所以才形成了交易。员工加盟一个企业，同样是抱着很多期望而来的，谁不希望成就自己的事业、成就自己的名誉、成就自己的梦想？员工只有从企业身上看到了符合自己要求的、可能实现的那一部分预期，才会积极地投入自己的工作，去努力争取把预期变现。

那么，员工最关注的预期是什么？除了已经提到的企业蓝图、企业文化两大方面的因素，员工最关注的预期应该是自己的薪酬待遇及职业发展空间，这也是员工追求的主要价值所在，它关系到员工的切身利益。