版权信息

书名：新编供应链管理

作者：戴建平,李屏主

出版社：南京大学出版社

出版时间：2017-01

ISBN：9787305181726

前言

本书第1版自2011年出版以来，受到了众多读者的好评和欢迎。第2版在第1版的基础上对很多内容进行了修改与完善，对相关术语、条例、案例等进行了更新。修订的内容主要是：在项目3中新增了“采购策略”、在项目4中新增了“配送线路优化方法”、在项目5中新增了“供应链库存管理的不确定性”；重新编写了项目4中的“补货计划”、项目5中的“库存的概念及作用”和“供应链中的VMI策略”。除此之外，还对书中其他项目的内容进行了适当的删减，修正了部分文字表述。修订后的新版教材结构更加清晰合理，知识体系更趋完整，内容丰富新颖，更加凸显供应链管理课程的特色。

本书在编写的过程中尽量做到简明扼要、条理清晰，便于教师教学和学生学习。本书的创新主要体现在以下3个方面。

1．教学方法的创新

供应链管理课程主要采用了项目教学法和体验式教学法，同时综合运用了案例分析、情境模拟、分组对抗及学生利用网络课件自学等灵活的方式，不再拘泥于单一的教学模式，自始至终牢牢掌控住学生的“注意力”，最大限度地调动学生的学习热情。

2．教学内容组织与形式的创新

教学内容的选取上摈弃了以往注重学术性忽视实践性的缺点，真正从提高学生实践能力着手设计相应的教学内容。理论上通过项目教学手段将课程规划为六大核心项目，每个项目通过若干个任务进行项目教学，这样的教学设计内容可以使得学生快速而系统性地掌握供应链的精髓和本质，一改传统的以教材为主的应试教育模式。同时课程教学中50％的时间用于学生实践，在很大程度上强化了学生的职业技能和职业素养，这也充分体现了高职教育的理念。

3．丰富的助学手段

本课程的教学设计将理论与实践进行高度的融合，精心设计了与课程配套的教学课件。教学课件是本书的一大亮点，完全摈弃了传统课件“文字搬家”的弊端，从学生的视角设计了知识链接、在线测试等多媒体学习资源，可通过电脑、手机终端等多种途径，方便快捷地进行课程学习。

本书由无锡开放大学戴建平、珠海城市职业技术学院李屏担任主编，乌海职业技术学院史翠清、厦门东海职业技术学院洪淑娟、海南省洋浦技工学校王桂庆担任副主编，广西工业职业技术学院黎珍珍、嘉兴南洋职业技术学院俞健萍参编。戴建平编写了项目1和项目5，并对全书进行统稿；李屏编写了项目2；史翠清编写了项目4；洪淑娟、王桂庆编写了项目3；黎珍珍、俞健萍编写了项目6。

本书在编写过程中，阅读并参考了许多国内外的学术论著，借鉴了众多学者的学术见解，在此向这些专家和学者表示诚挚的感谢。

由于编者水平有限，书中难免存在疏漏之处，恳请使用本书的师生和读者批评指正。

编者

2016年11月

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项目1　认识供应链

任务1　了解供应链

学习任务

通过相关知识的描述，结合本次任务的案例分析，反复对比研究供应链成功和失败的案例，观察案例中企业的运作模式，分析案例中企业供应链的构成；能分析企业供应链的成功或失败给企业带来的影响，基本说出供应链在企业中所能起到的成效。通过相关的知识导读能明确供应链的内涵和外延，理解供应链的关键特征，把握供应链的核心环节和基本流程。

知识目标

●理解供应链的基本概念。

●掌握供应链的特征。

●熟悉供应链的主要分类。

●掌握供应链的基本结构。

●掌握供应链的三大基本流程。

技能目标

●能够正确描绘某企业的供应链。

●能够识别供应链的几个关键特征。

●能够根据行业及企业特征对供应链进行分类。

●能够正确理解采购和配送这两个供应链上的核心环节。

案例

案例1　戴尔公司的供应链

戴尔公司于1984年由现任总裁兼执行长Michael　Dell创立，他同时也是目前在计算机领域任期最久的总执行长。他的简单经营理念创造出戴尔公司独树一帜的利基：依照不同需求，为客户量身定做计算机。与客户直接的沟通使戴尔公司更有效及明确地了解客户的需求，并迅速与客户的需求产生互动。

这种革命性的业务模式，使戴尔公司成为目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商。截至2009年12月31日，戴尔公司过去四季度的营业收入高达574亿美元，名列全球第二，成为世界主要计算机系统厂商中的佼佼者。2009年，戴尔公司全球共有75100名员工。在美国，戴尔公司更是企业用户、政府部门、教育机构和消费者巿场排名第一的个人计算机供货商。

在戴尔公司之前，个人计算机是大批量生产后运送到零售店，然后一台台地卖给消费者的，就像卖洗衣机、电视机和其他家用品一样。这种方式是可行的，可是需要大量的库存，而且客户可以选择的品种非常有限。

戴尔公司用直销模式打破了一切，它根据客户订单制造计算机，然后直接运送给客户（见图1.1）。戴尔公司最初从邮寄订单开始，是较早意识到互联网巨大潜力的公司之一，并率先在1996年通过互联网销售计算机。4年之后，戴尔公司每天仅仅在网上的销售额就达到5000万美元。2001年戴尔公司成为全球最大的个人计算机制造商，紧随其后的是从前的行业首领——合并后的惠普和康柏。

图1.1　戴尔公司的供应链

众所周知，戴尔公司的成功是建立在整合直销的商业模式和按订单生产的生产模式的基础上，但是其实戴尔公司并不是第一家尝试这种策略的个人计算机公司。让这家公司如此成功的真正原因是它执行的方式。戴尔公司绝对坚决地从供应链环节中节省时间和成本。供应商就坐落在戴尔公司自己的装配工厂旁边，供应商按照准时制生产的模式持续提供固定数量的零配件。

显示器从制造商那里直接运来，装在相同的戴尔公司包装箱里，合并在戴尔公司自己的货里，可以直接运送给一个客户（见图1.1）。公司有科学的预测和计划，从而享受到了预先使用客户的付款而带来的财务上的优势。事实上戴尔公司在付款购买部件之前已经从客户那里得到了付款。

对这种方式的完美使用使公司的利润比竞争者高5％。在商品市场上，这是一个不容置疑的优势。

戴尔公司管理供应链的方法由以下3个步骤构成。

1）减少供货商并将其集中。

戴尔公司在全球有6座工厂，包括马来西亚的槟城（1996年1月成立）和中国的厦门（1998年8月成立）。它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是它们在戴尔公司工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链上剔除。戴尔公司本身的零件库存时间不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时。

这个观念类似丰田汽车当年的“零库存”（Just　In　Time）生产方式，在个人计算机业则属创举，颠覆了过去个人计算机业先做市场预估、再依据预估备料生产的模式，后来陆续被同业采用。

为了降低库存并提高零件的流通性，供货商也琢磨出相应的方法，即把零件尽量模块化，减少库存多种不同零件的成本，增加不同零件间的兼容性。从设计的时候就考虑尽量用标准零件。

生产电源供应器的台达，是戴尔公司供应链成员之一，从1997年开始和戴尔公司做生意。台达也在学习戴尔精神，并打算向下推动，减少目前100多家提供零件给台达的供货商数目和使用的零件数目，以更加利于管理。

戴尔公司对供货商有一套考核制度，考核项目包含品质、物流和服务等。它不断检查每一家供货商的表现，作为保留或淘汰的依据。戴尔公司的评估是做得最仔细的，对供货商非常了解。

2）强化供应链上的信息流通速度和透明度。

与戴尔公司做生意的供货商，等于是在帮它管理库存，必须很清楚戴尔公司未来的出货计划，以免库存过多使自己赔本、库存不够而被戴尔公司撤换。对戴尔公司来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保其上每一个公司的运作都正常。这牵涉双向的信息流通和信任。

戴尔公司必须确保这一整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪。在供应链的运作上，换供货商的成本是很高的。

戴尔公司高度运用信息技术，构建连接客户、生产线和供货商的基本骨干，并要求供货商配合。

由于戴尔公司是接单后生产，不走经销渠道，没有存货放在店面的货架上，所以一旦货物从戴尔公司的工厂送出，就等于已经卖掉了。戴尔公司会把每天各种机型个人计算机的销售数字公布在内部网站上，让供货商查询，以使供货商了解接下来哪些零件需求多、哪些需求少。至于戴尔公司即将或刚接到的订单也会公布在该网站上，并帮助供货商做零件预估。戴尔公司会在交货前13周做预估，并随着天数减少修正，一直到两周前冻结预估数字，而供货商就根据这个数字在预定时间交货。

戴尔公司盯得很紧，和它做生意很辛苦，但是较愉快，因为戴尔公司的预估很准，一旦下单就会做到。与台达有业务往来的另一家计算机公司，曾因预估错误，以为存货不足，要求台达紧急出货，第二天空运到美国，但是等飞机起飞后又通知台达不要出货。个人计算机业的净利润率才5％，这一批货万一退回来没卖掉，要出20批货赚的钱才能弥补这一次损失。

3）降低研发和设计比重，放大伙伴价值。

戴尔公司的核心能力在于管理好整条供应链，让新产品在最短时间内交到客户手上。和这件事无关的，都会拿出来交给供应链上的伙伴。

戴尔公司的研发费用只占整体营业收入的不到2％，在前十名计算机公司中是最低的一家，但成长能力却最强。

戴尔公司供应链所取得的成效有：

●客户下单到出货存货周转天数为4天；

●每人每小时的生产效率提升160％；

●订单处理效率提高50％；

●订单错误率降低50％；

●每家工厂零件存货空间为9.29　m2；

●每家工厂成品存货空间为0。

案例2　凯玛特的供应链

20世纪90年代末，凯玛特（K－Mart）的供应链无力支持其对抗沃尔玛的低价。而在折扣零售业，价格就是一切。然而更糟糕的是，当凯玛特通过蓝色特价宣传单把人们吸引到店里的时候，人们却发现根本没有那些商品。它的供应链即使在有充足时间提前通知的情况下也无法及时供应货物，挣扎中的凯玛特决定采用新技术来解决这个问题。在2000年5月，公司宣布投资前所未有的14亿美元用于软件和服务来改善其供应链系统，投资中包括从亿杰公司引进仓库管理技术和从i2技术公司引进计划系统。

一年半之后，这些系统还没有正式实施，凯玛特宣布它们摈弃了曾购买的这些软件，并且要进行1.3亿美元的销账处理。到底出了什么问题？

公司承认战略清晰度不够，说它们在实施系统之前需要重新思考供应链的策略。这是个正确的想法，然而这个决定仿佛来得太晚、去得太早了。凯玛特进行销账处理后不久，又宣布从曼哈顿联合（Manhattan　Associates）公司购买价值6亿美元的仓库管理软件来解决问题。也许为了进一步减轻供应链的压力，公司还宣布关闭250家店。而现在这家公司已经彻底倒闭了。

知识导读

1.1　供应链的概念

供应链（supply　chain）是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

供应链的概念是从扩大的生产概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。例如，日本丰田公司的精益协作方式就将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调，这就是前伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。

因此，供应链就是通过计划（plan）、获得（obtain）、存储（store）、分销（distribute）、服务（serve）等这样一些活动在客户和供应商之间形成的一种衔接（interface），从而使企业能满足内外部客户的需求。

供应链包括产品到达客户手中之前所有参与供应、生产、分配和销售的公司和企业，因此其定义涵盖了销售渠道的概念。供应链对上游的供应者（供应活动）、中间的生产者（制造活动）和运输商（储存运输活动），以及下游的消费者（分销活动）同样重视。

供应链是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流、知识流、信息流和服务流，覆盖从产品（或服务）设计、原材料采购、制造、包装到交付给最终用户的全过程的功能网链。一个典型的钢材行业的供应链如图1.2所示。

图1.2　钢材行业的供应链

1.2　供应链中的流

供应链管理的一个根本目标就是实现货物从生产者手里到达消费者终端时的有序流转。

运输功能负责将成品运送到下一个供应链环节。一直以来，运输管理总是被并入另一个相关部门——物料管理部门，因为物料部门负责从供应商到工厂，然后经过工厂内部的3种库存形式最后到最终用户手里的全方位的原材料的流动。

供应链中存在三大流程，即需求流、供应流及现金流，如图1.3所示。因此，供应链管理的关键在于平衡好需求流、供应流及现金流的关系。

图1.3　供应链上的三大流程