放下“架子”，才能捉到“鸭子”

放下“架子”是领导称赞下属的前提条件。领导作为上司、老板，很容易产生官僚习气，通俗说就是“拿架子”。现在，越来越多的人对“架子”恨之入骨。对于下属来说，领导本来位置就高高在上，具有一种相对优越性。如果领导不注意自己的“架子”问题，凛然一副高高在上，神圣不可侵犯的姿态，势必在自己与下属之间划出一条鸿沟，不可能进行感情交流和沟通，其赞美既不可能出于自然，更不可能引起下属的心灵共鸣。因为：第一，端着架子的领导总认为自己是权威，比下属强，不可能对下属的优点和成绩做出无私地、客观地评价，甚至不敢接受下属超越于自己之上的才能，不可能以由衷的赞美来激励下属。第二，一位领导端着“架子”对下属的称赞会被下属视为一种可怜的施舍或“恩赐”，不易为下属接受。因而，聪明的领导会把自己事实上的职位优势最大限度地隐藏起来，放下“架子”，明察秋毫，善于发现下属的成绩和优点并及时地给予表扬。

平易近人是“架子”的克星，也是下属希望上司具有的一种素质。一位经常与下属聊天、娱乐、讨论工作的领导无疑更容易被大家接纳，他的话更容易为大家理解、接受，他对下属的称赞才会自然、得体、到位。一位副主任经常和下属在一起“开拖拉机”。在此过程中，大家无话不谈，性格中的优点和缺点充分暴露。牌打到兴奋处，小秋子们甚至会跟他友善地对骂。大家在娱乐中相互了解，相互沟通。他不仅是他们工作上的领导和权威，而且成了生活上的朋友和伙伴。性格大大咧咧的王某这次课题任务完成得非常出色，午饭后这位副主任走进下属的办公室，拍拍王某的肩膀笑道：“你他妈的长一个这么聪明的脑袋，‘拖拉机’开得顶呱呱，写文章妙笔生花!”而性情如姑娘般文静的小朱在工作会议上献一妙计，他眉开眼笑，当众夸奖道：“别看小朱平时细言慢语，但爱读书，善思考，满腹经纶，碰到困难能拿出锦囊妙计。他今天提供的这一思路，给我们开辟了一个新的角度，对我们这一阶段工作意义重大。大家都应向小朱那样，注意读书、学习，蜂采百花成蜜嘛。”

这位领导就是因为善于放下“架子”，忘记“架子”，下属与他交往时才会感到亲切、自然，才会向他把自己的内心世界打开，他才能充分了解下属，掌握其不同特点，称赞起下属来才会得心应手，对“症”下“药”。俗话说，“一把钥匙开一把锁。”这位领导正是掌握了开启各位下属内心之锁的钥匙，他对下属的称赞才能真正使下属感觉到领导鼓励的力量，既不会认为他粗俗，更不会想到他是虚伪。正所谓放下“架子”，才能捉到“鸭子”。

“架子”是领导者自缚的“枷锁”，使领导与下属永远隔着一条无法逾越的“天河”。它使赞扬变成了施舍，使批评变成了鄙薄。一位朋友抱怨他的上司。“他已经有两个月没有与我谈过一句话了。别说称赞，就是批评也听不到。整天孤高自傲，我们都不知道他是谁的领导了。”设想一下，如果这位领导突然走进来，拍拍你的肩膀，说声“你干得不错”，你或许认为他今天不正常，或是可怜你中秋佳节无家可归而提前慰问，至少你不会认为他这是真诚的称赞。

放下“架子”称赞下属，还体现在对下属的体贴、关怀中。一位餐厅的服务员小姐利索地完成了上菜工作，客人很满意。最后上西瓜时，脚下一滑，连人带盘子摔在地上，偌大的餐厅霎时鸦雀无声。此时，值班经理走过来，扶起这位吓坏了的小姐，亲切地说：“今天客人多了，你累坏了。前面的菜上得很顺利，快去休息吧。”她从容地给这最后一批客人上完西瓜，拿起扫帚把西瓜、盘子碎片清扫干净，并向客人致歉，服务小姐感动得流下了眼泪，客人们为之鼓掌喝彩。这位经理一句话，包含了领导者对下属工作的肯定和对下属的关心，使这位无意中出错的小姐摆脱了尴尬的局面。这家餐厅不仅没有因这一意外事故而影响它在客人心目中的声誉和地位，反而因其高超的领导艺术受到客人们的赞扬。可以说，这位经理在特殊情况下的一句平淡称赞之词，在那位服务员心中远远胜过所有的奖金。这位服务员在以后的工作中定会更加兢兢业业，爱岗如家，这正是称赞的目的之所在。

聪明的领导会隐藏自己的职位优势，放下架子，明察秋毫，善于发现下属的成绩和优点并及时地给予表扬。

激励其实就是一种分蛋糕的事

有一句谚语说：一碗水端平。领导赞扬下属实际上就是把奖赏给予下属，同时也是一种分蛋糕的事，这就要求公平、公正。

有的领导就不能摆脱自私和偏见的束缚，对自己喜欢的下属则极力表扬，对不喜欢的下属即使有了成绩也看不到，甚至把集体参与的事情归于自己或某个下属，常常引起下属的不满，从而激化了内部矛盾。这样的领导不仅不总结经验，反而以“一人难称百人意”为自己解脱，实在是一种失败。

要做到公正地赞扬下属，领导必须妥善处理好下面几种情况的问题。

 称赞有缺点的下属要公正

十指伸开都不一样长，下属也是各有长短。有的下属缺点和弱点明显，比如工作能力差、与同事不和、冲撞领导等等，这些缺点一般都受领导的厌恶，领导对这样的人也容易产生一叶障目的错误，看不到他们的成绩和进步，或者认为成绩和进步可以与缺点抵消，不值得称赞。

其实，有缺点的人更需要称赞。称赞是一种力量，它可以促进下属弥补不足、改正错误，而领导的冷淡和无视则使这些人失去了动力和力量，无助于问题的解决。在一般人心目中常常这样认为，受到领导称赞的人应该是没有很多缺点的，受到赞扬应该把自己的缺点改掉，才能与领导的称赞相符，同事看了也提不出意见。

陈某上班经常迟到，杨经理看在眼里但没有说出来。一次，陈某来得很早，恰好在电梯口碰到杨经理。杨经理赞扬陈某道：“来得很早啊!公司的职工都像你这样就好了!”守着那么多人，陈某当时可算露脸了，还谦虚了几句。后来，陈某细细捉摸了一下杨经理的话，觉得应该改正错误才能对得起杨经理的抬举。从此，陈某不再迟到了。杨经理虽然表面上没有批评陈某迟到的事，但心里确实不满。他是一个肚量大且公正的人，发现陈某改过立即表扬，收效甚好。

 称赞比自己强的下属要公正

现代社会中什么能人都有，许多单位里也不乏“功高盖主”的下属，一些下属在某些方面也超过领导，从而使领导处于一种不利的局面。小肚鸡肠的人则容不下这些强己之处，对这些强人或超过自己长处的人不敢表扬，这也有失公正。

刘邦在这方面就做得很好，能够公正地称赞下臣的过己之处。一次，他在与大臣谈论打败项羽的原因时，除了说明自己会用人之外，还赞扬张良、萧何、韩信道：要说运筹帷幄之中，决胜千里之外，他不如张良；要说整治国家，抚慰百姓，供应给养，保证粮道畅通，他不如萧何；至于统一指挥百万军队，攻无不克，战无不胜，他就不如韩信。一个封建帝王竟然也有此等胸怀，公正地称赞大臣的才能，实在值得当今的领导仿效。

 对领导自己喜欢的下属，称赞时要把握好分寸

领导与下属交朋友很常见，每个领导都有几个比较得意的下属，不仅工作合作愉快，而且志趣相投。称赞这样的下属也要不偏不倚，把握好分寸，不能表扬过分过多，也不要不敢表扬。

表扬过分过多，一有成绩就表扬，心情一高兴就夸奖几句，喜爱之情溢于言表，很容易引起其他下属的不满，与其说是向着自己喜欢的下属，倒不如说是害了他。也有的领导怕别人看出与某个下属关系密切，因而不敢表扬，这都是错误的做法。

领导喜欢某个下属无可非议，但要一视同仁，公平对待，该表扬的表扬、该批评的批评，不能搞差别待遇。对自己喜欢的下属可以作私下的朋友，相互帮助，相互促进，但感情归感情，工作归工作，在工作上还是要严格要求、公平对待好。

 把集体的功劳不要归于一人，也不要所为己有

单位的工作成绩往往是下属和领导集体智慧的结晶，是齐心协力的结果，在评功论赏时要表扬集体，而不能归于一人，有失公道。有的领导贪功心切，为向上司请赏，汇报工作时往往据为己有，这种做法很不明智，其他领导可能把这样的信息反馈回来，如果这个领导与上级不和，那么其上级也可能调查取证，迟早会露馅。

管理者赞扬下属实际上就是把奖赏给予下属，同时也是一种分蛋糕的事，这就要求公平、公正。

引导下属“自我实现”

常听到管理者和经营者抱怨：“现在的年轻人对工作一点也不热爱。”

有越来越多的人或许认为物质生活充裕，不必工作也有饭吃，“与其忙碌不休的工作，不如平平凡凡的过日子”吧?

现在的年轻人，的确在精神上都少了一股冲劲，但也有很多年轻人对工作十分投入。

体育界、演艺界、美术界中的优异人才，都是自动自发，而不是被动的。

在商业界中，也有不少意气风发的年轻人，但有些观念老旧的企业家却坚决地认为：“因为经历过苦难的时代，所以会积极地去追求自己的理想，相比之下，现在的年轻人生活富足，无忧无虑，就不懂得为将来作打算。”其实首先要认清一点的就是，“热忱”和年龄的多寡无关。

要如何激发下属的工作热忱呢?最好先从那些“有工作热忱的人”身上，找出共通点。

这些共通点就是：

①他们有明确的目标。

②很了解自己的个性和能力。

③希望被赋予有责任的工作。

在我们身边常有很多昨日的“问题儿童”，只要遇到好的指导者后，就能脱胎换骨，变成今日的“优秀人才”。

因此，居于指导地位的人要知道，“发掘个性和潜能”是激发“工作热忱”的关键，也就是真正的指导和教育。如果能做到这一点，做事就有目标，自己也会有使命感。在物质生活富饶的现在，这一点显得格外重要。

马斯洛说过：人类最高的欲望就是“自我实现”，要让不为金钱所利诱的人，能有工作热忱的唯一方法，就是“让他们对人类的存在价值有所觉悟，如此才可以发掘出他们的个性。”

有时常听到一些管理者对下属说：“这件事我也不太清楚，但这是上司交代的，所以只好照着做吧!”

有更多的管理者虽然认为：“这样的要求不合理……”，但还是强迫下属要“努力达成今年的目标”、“就算是加班也要如期交货”。

虽然自己认为不合理，却还要求别人去做，这实在太过分了。当然，这样的指示也是缺乏说服力的。

很多公司大部分的销售量，就是这种上对下施压的情形下完成的；但这种做法却绝对无法提高员工士气。

人在无压力的状况下，很容易放纵自己，所以一般说来，主管可以希望员工提高工作量。但是现场指导者所认定的目标，一定要和公司的销售目标有差距。

如果要解决这个问题，公司领导者对员工的“要求”，必须是合理的。

因此，聪明的管理者平常就要和下属进行沟通。但只有谈话是无法沟通的，重要的是要做到以下两点：

①领导者要知道所属员工的能力。

以目前所属员工的努力标准来看，已具备多少销售能力?(或是生产、处理其他业务的能力)这叫做“标准能力”。

如果稍微施加压力，还能达到什么水准?这叫做“加速能力”。

②此外，应该经常向上司报告所属员工的能力和工作现状(市场和机器设备的状况)。

这样一来，上司就不会再有无理的要求。如果还是被迫要求达到不合情理的目标时，又该怎么办呢?

的确，现实生活中有不少这样的情形发生。在知道自己所属员工的能力后，如果被要求完成超出能力的事，也许是有理由的。所以，领导者要有向所属员工的能力极限挑战的心理准备。

先在心理上做调适后，再寻求下属们的合作。如果强迫下属去做连自己都无法认同的事，那么上司的指示就无法传达，更别提达成目标了。

特殊的角色应有特殊的要求

 不迁就多数

现代社会讲民主，因此，少数服从多数成了理所当然的事。如果这个多数是由知识水准很高的人组成的，当然没有问题。但是，如果这个“多数”的组成分子都是些没知识的(我们这里所说的“知识”，不仅仅指文化知识)，那多数人的意见就不一定是正确的。

重要的是对真理的判断，哪边有真理，哪边就是对的。

有些心怀叵测的人很会蒙骗群众，以“多数”作后盾而提出无理要求，这样的“多数”就无须服从。在这种情况下，领导者可能会显得孤立，但这并不可怕，这种孤立必定是暂时的。

某厂有个工人盗窃了厂里的木材，数量虽然不很大，但性质肯定是偷盗。因为这人是木工，平时上上下下找他敲敲打打的人很多，都与他有点交情，于是，便都出来求情，只有厂长坚持要依法处理。

有人就说：“少数服从多数嘛。”厂长理直气壮地说：“厂规是厂里最大多数的人通过的，要服从，就服从这个多数。”

一时间，厂长似乎有点孤立，但时间一长，理解和赞同他的人便越来越多，而偷盗厂内财物的情况也从此大为减少了。

有的领导认为，只有照多数人的意见办事才不会把事情闹大，才能和平地收拾局面。其实不然，不讲原则，迁就多数，势必后患无穷。

像我们刚才所说的那件事，如果听了大多数人的意见，不加处理，或轻加处理，不仅厂里的偷盗之风会愈演愈烈，厂规厂纪也将成为一纸空文。届时，厂长威信扫地，这才是真正的孤立呢。

处理问题是如此，实施新规定也是如此。

新的意见和想法一经提出，必定会有反对者。其中有对新意见不甚了解的人，也有为反对而反对的人。一片反对声中，领导者犹如鹤立鸡群。这种时候，也要学会不怕孤立。

对于不了解的人，要怀着热忱，耐心地向他说明道理，使反对者变成赞成者。对于为反对而反对的人，任你怎么说，恐怕他也是不想接受的，那么就干脆不要寄希望于他的赞同。

真理在握，反对者越多，自信心就要越强，就要越发坚决地为贯彻目标而努力。

有家商店，店面虽然不大，地理位置却相当好，由于经营不善，连年亏本。新经理一上任，便决意整顿。

他制定一系列规章制度，这一来就结束了营业员们逍遥自在的日子，因此遭到一片反对之声，新经理被孤立了。但他坚持原则，说到做到。

不到二年，小店转亏为盈。当年终颁发奖金的时候，一个平时最爱在店堂里打毛线，因而反对新规定也最坚决的女士说：“嗯，还是这样好。过去结绒线，一个月顶多结件把，现在这点奖金足可以买几件羊毛衫了。”

新经理不怕孤立，最后并没有孤立。假若他当时不搞改革，弄到工资也发不出的地步，他还能不孤立吗?

 要有明确的结论

现在“善体人意”的上司似乎越来越多，虽然倾听下属的意见很重要，但如果对一些不符要求的事，管理者也视而不见的话，那就不太好了。

尤其是上司必须对工作上的策略、战术等计划，提出明确的结论。

例如有家橡胶公司的营业部经理张先生，就今后公司的策略征求赵科长和李科长的意见。赵科长主张要积极扩大公司规模，李科长则认为要踏实经营。而张经理又是个敦厚、“凡事以和为贵”的上司。

对新销售政策的推行，赵科长的积极策略和李科长的慎重策略是互相对立的，张经理也没有在这当中做任何选择，对他们的建议都说：“喔!很好。”

赵科长和李科长也都认定经理支持自己的想法，于是两种截然不同的政策就在各地分店、营业所、代理店开始实施了。

结果，行销人员乱了阵脚，各自行动不一，备受顾客批评。

张经理认为，赵科长李科长两人的能力不相上下，各有一番道理，所以他不想以决胜负的方式，去伤害其中任何一个人。

但是即使如此，张经理还是必须在这两者中做一选择。而意见未被采纳的人，也可以详细说明自己的想法。

如果张经理采取赵科长的积极策略，李科长可能会有所不满。相反地，如果李科长的意见被接受，赵科长可能会很沮丧。

但是，在难以取舍的情况下，还是要有一个决定，否则像张经理这种优柔寡断的态度，会严重地影响到整个公司的营运。

上司常会有左右为难的困扰，尤其当双方各有优缺点时，更是陷入两难的局面。如果能清楚地做取舍，就不会有这样的问题了。

以这家橡胶公司来说，因为张经理知道赵科长和李科长的个性截然不同，平常两人的立场总是互相对立，所以才很难下决定。

其实，往往在这时候，上司更应该站在中立的立场去做判断。抛弃私情和同情，冷静地思考，再做出明确的结论。虽然做出决定后，还是会有一些问题发生。但如果因此而犹豫不决的话，问题一定会更大。

 让下属懂得无条件服从

有一位著名的田径教练，每当逮住运动员，便苦口婆心地劝他们把头发理短。据说，他所持的理由是：问题并不在于头发的长短，而是在于他们是否服从教练。

可见，纵然不懂教练的意图，但却不找借口地服从，这才是教练所期望的好选手。

关于此事，与“洗脑教育”颇有异曲同工之妙。所谓洗脑不外乎只教一条规则，并且持续数个小时以上。当事者即使心存反感，然而，此种训练方式足可使他们丧失思考能力，于是只好来者不拒，照单全收。

此种方法与训练军事人员的方法也有类似之处。在新兵入伍时，即往往采取“斯巴达式”的各种训练。这种做法的优点在于下属的身体既已疲惫不堪，没有提出反对的余地，则形成无条件服从上司的基础。此种行为如果累积下来，便可维持绝对服从的团体规则。日后即使他们有再好的理由，也无法对些规则提出异议。

在企业上班的人员，也同样是由一种命令系统所组成的。例如在一个团体中，若下属不能无条件地服从上司的命令，那么在达成共同目标时，则可能产生障碍。反之，如能完全发挥命令系统的机能，此团体在企业中凡事必可胜人一筹。

如此分析，并非意指要将新进公司的职员以军队方式加以训练。而是指由于新进人员在初期对公司的确完全陌生，因此可能对上司的教导产生反感和疑问。为了防止此种现象，并能有效地实施教导，不妨让他们遵守唯一一条不成文的规定。

例如，“新进人员必须在上班前30分钟到达”，或“新进人员在进入公司1年之内，必须身着蓝色制服。”这样一来，即可使下属形成接受上司命令的风气。

 严格制定截止期限

大致而言，许多作家都有一个共同的毛病，那就是，非到截稿日期，总写不出只言片语。但也有另一类型的作家，他们则是先把稿子写好放着，待截稿日子到了就交出去。

无论哪一种类型，若能事先规定截稿期限，则对方即使不想去做，也非做不可。这便是先设定目标，以推动人们进行工作的技巧，我们称此为“截止期限技巧”。

德国克勒·柏林所发明的“判断人们精神机能和性格”的检查，是一种在一定的时间内，进行个位数加法的练习。由于人各有异，因此，有些人在开始进行时尚能应付，但渐渐地脑筋便不灵活了。当然，也有人能够头脑清楚地一直演算下去。

从平均来看，大部分的人在开始及终了时的工作与效果均较好，所以我们称此为“初期努力”和“终期效果”。

正因为人们在从事任何工作期间，都会产生类似的中间倦怠，因此最好能够把“初期努力”和“终期效果”相互连接，使之不至徒然浪费光阴。

譬如，与其将3个小时可以完成的工作，在午餐之后指示下属在5点以前完成，而下属估算3个小时即可完成，离5点尚早，于是拖拖拉拉地不愿意立即着手。不如先预估对方可以完成的时间，并要求对方配合在截止时间内完成它。

对方在此有限时间内，必然保持紧张状态，认为应该马上认真地工作，以便尽快完成。这样一来，就不会浪费某些额外的时间了。

 不能光听下属的

这是发生在某一位中小企业科长身上的事。这科长的想法很民主，对待下属也很民主。当他在拟定一个新企划案的时候，一定会参考下属的意见。然而，结果却令人失望，于是便召集下属检讨，究竟是什么原因造成失败。

有位下属表示是因科长的指导不恰当才造成失败，又有下属表示是因L君犯了某方面的过失才造成失败。结果，大家都把过失归于他人，认为失败和自己一点关系也没有。而科长也采纳了大家的意见进行改善，但结果还是令人大失所望。然后，科长再召开检讨会、再修正、再进行，结果还是失败。在这不断失败的过程当中，科长被下属弄得团团转，结果还是一败涂地。

当下属推卸责任时，身为主管的不加以制止而造成失败。身为主管者也不能光是依靠下属的意见或想法，自己也要有主见或见识才行。

身为主管者所提出的意见或想法一定要比下属高明，让下属觉得你不愧是主管而对你口服心服。但这位科长并没有做到这一点，所以才连连受挫。

 独断的限度

某厂会议室里，正在召开厂务会议。

罗厂长面对他的下属，慢条斯理地念着一份有关中层干部人事变动的意见。这意见是他考虑好久才决定下来的。他念得很慢，声音也不小，但神色语气之间却充满了自信。毫无疑问，他认为自己所提出的方案是非常完美的。

罗厂长终于讲完了，他合上笔记本，摘下老花镜，静待下属发言。

第一发言的是人事处处长老邱。老邱是复员军人，素有“铁面人”之称，无论对上对下都不大讲情面。此刻，也同样如此。他毫不客气地把王厂长设想的方案批评了一通，认为这个方案除了会搞得人心浮动外，没什么别的用处。

这番话已是大出罗厂长所料，更料想不到的是，紧接着几位副厂长也相继发言，意思竟和老邱所说的差不多。

罗厂长愣住了，又气又急，一时不知如何是好。各种念头在脑子里轮番出现，一会儿觉得下属们串通好了给自己“好看”，一会儿觉得自己设想的方案或许真有问题，一会儿想利用厂长的职权来个强行通过，一会儿又想放弃自己原来的计划……最后，非常可惜的，罗厂长断然拒绝了他人的意见。因为他考虑到必须维护自己的威信。

其后的事情如何，我们认为没必要在这儿再占篇幅了。我们想说的是，罗厂长不该拒纳他人的意见。

他人的意见中时常包含着合理的因素。即使是与你敌对的人，他所提的意见中，往往也可以找到这种因素。这对一个领导干部来说，是极其宝贵的。

常言道：“旁观者清，当局者迷”。一个政策或方针的制定是不可能面面俱到、百无一失的。我们的领导干部往往是当局者，对于来自旁观者的意见正应该持欢迎态度才对。根据这些意见来修改自己的计划方案，会使计划方案比先前更完满。

有一个历史故事，叫“邹忌讽齐王纳谏”，说有个叫邹忌的人从自己的切身体会中感觉到反面意见来之不易，因而把这个体会告诉了帝王。帝王开门纳谏。开始，提意见的人把门槛都要踏平了。后来，由于国家根据人们的意见逐渐改进，提意见的人就少了。再后来，简直就无人上门提意见了。

另一则著名历史故事“召公谏弥谤”则正好提供了相反的例子。帝王以严厉的手段罅别人说朝廷的坏话，一开始，好像真没有人敢说什么了。但三年之后，国人忍无可忍地起来造反，把这个无道暴君逐出了国家。

这一正一反两个故事，正好说明了不要拒纳他人的意见的道理，足可供领导干部借鉴。

利用集体领导的方式，可以放大领导者的能量。因为它作为一种复数领导者，代表了领导层以外的更多群体意志，使得一些个体在心理上很难违抗领导者的意志。

换言之，这些掣肘因素面对集体领导这一复数领导者是无能为力和无法发生作用的。

(一)及时与上级领导沟通，让上级领导比较清楚地了解本单位的情况，可以避免由本单位传上去的一些不实之词起作用。公开自己与上级领导的信任合作关系，使一些有掣肘动机的人不敢贸然造作，把掣肘抑制在萌芽状态。

(二)充分发挥中层干部的积极性，善于把自己的设想通过他们表达出来。这样“进”可以深化，“退”也有路，使掣肘因素变成一只失重的气球，让其失去作用力。

(三)群众骨干是领导活动的积极响应者。他们对群众具有很大的影响力，是领导能量放大的中介环节。领导者必须求得他们的支持和配合。否则，一旦离心，他们的掣肘作用也是不可估量的。

(四)减少来自落后群众的掣肘，关键在于用好利益机制，要善于从群众的不同要求中，找出符合多数人的利益并把它表达出来。要相信群众的大多数，即使多数人的意见不对，也要相信他们迟早是会觉悟过来的，在他们未觉悟时做好思想工作，不能率领少数拥护者单独冒进。要善于在组织中形成群众广泛拥护的态势，有了这种态势，一些掣肘因素就不得不收敛了，领导工作中的阻力自然就减少了。

在领导活动中产生的人际关系，对领导者有制约作用。因此，无论是在工作交往和非工作交往中，领导者都必须注意分寸，坚持原则性。

有的领导者认为在工作中应该按原则办事，而在闲暇交往中则可以“亲密无间”。其实这样做是有害的。根据角色理论，领导者作为一个多种角色的集合体，其中的每一种角色成分都是互相制约的。如果只注重闲暇交往中的角色平等性，而忽视角色成分中的互相矛盾性，在交往中就会表现出与领导原则不相符的行为，从而授人以柄。

领导在工作交往和非工作交往中都必须有“领导角色”的意识，在不同的交往场合需要突出某一角色，但是不要忘记自己是一个领导者，有特殊的角色要求。

荣誉感激励的四个法则

 长期利益法则

一些主管喜欢信口开河，对下属作出许多保证，例如“你有晋升机会的，相信我吧”、“耐心等待，不久你便会得到预期的回报”等等，这些空泛而没有根据的保证，只有初出道的新人才会相信他，感到前途无限好的。

信口开河的人，是经不起时间考验的。随着时间流逝，逐渐揭示谎言，下属必然感到“被骗”而愤怒，更不用说会信服上司。主管不要把诺言说得太夸张，而且不能定得太近，所谓希望愈大，失望愈大，徒使宾主失和。

鼓励下属做好眼前工作，与其许下保证的诺言，不如对他言明工作给他的长远利益。例如社会上对那项工作的需求，该项职业与什么职业有关连，可作出不同程度的转变等。此举可使下属知道工作的发挥度和前景，进而如何面对。

这项法则对规模较小的公司特别有用。因为主管能否使下属投入工作，就要看他如何介绍这份工作了。有长远的利益，才能说服下属付出更大的努力。

 工作荣誉感法则

每个人都希望向人介绍本身职业时，有荣耀的感觉。“我是律师”、“我是记者”、“我是医生”等，都是让人尊敬的行业。不过，许多人的职务和实际担当的工作不相符，例如要秘书兼任许多文书杂务。文员兼任信差工作、组长要当工友等，使该职员有被削权的感觉。

为了使每一位下属均对自己的工作有荣誉感，尽量不要他们有兼任的情况出现。公司人手不足，最有效的方法是立即征聘人手、而不是想什么折衷办法、权宜之计。

此外，适当地表扬表现良好的下属，这是上司不能逃避的义务。某外资企业的总经理，一个月里总有一句赞美工友阿祥的话，例如经过阿祥的身旁，互相打招呼后，即会说：“我们有效率的工作，你也居功不少”、“你很专业的”、“你放假一天，这里就开始乱了”等等，一些幽默的赞美，使一位工友感到自己的重要性。

遇到没能雇到适当人选，接替离职下属的空缺时，宁愿支出一笔费用找临时工，然后慢慢细选面试者，比胡乱指派一个下属暂代空缺好。将下属的职务调来调去，只会影响下属的工作情绪和效率，对公司减少归属感，而且对本身的职务表示怀疑。

 工资法则

每一位受薪者工作的原因，绝大部分是为了金钱。不过，支给员工高薪酬，却未必使他们增加对工作的投入感。例如将近加薪年度时，许多员工的表现突然变好，不问便知，全是加薪的刺激，使他们的工作态度有一定程度的改变。

加薪，对员工起着极大的鼓励作用。可惜，每一次的加薪年度后，满意的员工少、怨声载道者多，对管理工作有一定程度的影响。

身为上司的你，上级老板派给一定限额的加薪款项，使你很感为难。此时，你必须慎重分配各人的加薪额。

与其让人人都感到不快，不如给一些表现突出的下属多加一点薪酬。尽管此举会引起一些下属不满，但不过分的加薪幅度，不会引起下属激烈的反抗。

在选择突出的下属时，必须留意以下几点：

①注意该员工的表现是否突然转好。

②切忌被奉承的说话弄得失去了衡量的准则，一些你以为人际关系良好的下属，可能背地里被同事称为爱吹捧之徒。

③依据下属的才能及性格来决定加薪幅度。通常上司只看下属的才能，忽略了解他们的性格。一些喜在同事面前示威的职员，容易使下属产生离心。

 晋升法则

下属的前景不明朗，便很难在工作上有杰出的表现，更不用说提高工作效率了。主管在征聘职员时，无须作出任何保证对方有晋升的机会，但是必须要提出有什么职位，是他可以作为努力目标的。

不过，主管不能信口开河，或在未决定晋升哪一位下属之前，发出风声，使下属们抱有过大的期望。结果，只有一人如愿以偿，使其余下属的自信心备受打击。

秘书往往会无意间透露一些上司的意图，某些敏感的职员会作出许多猜测，使“候选人”处于尴尬地位。

为免在决定晋升名字之前及之后，影响下属的工作情绪和效率，主管应在工作例会中，劝告下属不要作出任何猜测。不过，无论如何，晋升的人选应尽量选择其中一位下属，如果借以外求，下属必然会对上司失去信心，这样就很难提高工作效率了。

最有效的潜质人才培训方法

 优秀人才通常有的五大特质

每一家公司甚至每一个部门，都有些成就感极强的员工，他们不断找机会，努力往上攀爬，替公司及个人争取利益。这些人通常有以下特质：

(一)不论执行任何工作，他们的表现都兴致勃勃，永不倦言，且有优秀的表现。

(二)他们会假定较特殊的目标，同时也能顺利达到这些目标。不管时间紧迫、外界干扰、个人的挫折或情绪变化都不足以影响他们的优良表现。

(三)具有创造能力，突破现状，并有充裕时间帮助其他同事解决困难。

(四)他们通常求知欲很强，对事情有敏锐触觉，具发展的潜力，能承担更重更多工作。

(五)永不把私人事务带到公司，甚至看不见他们忧伤的一面；渐渐地，他成为其他同事倚赖的对象。

拥有优秀下属，是你公司一大资产，也证明你的眼光独到，罗致在你的旗下，这是你一枚很管用的棋子。你该如何安排他工作呢?不但要使他充分发挥潜能，还要惠及公司及其他下属。

 发展有潜质下属的6点注意

当你发现下属中有表现优秀的人才，应立刻善加利用，一刻的踌躇即是损失一刻利益；你因猜忌而把他视作平庸者，公司将停滞不前最终走下坡。

在你发现优秀人才后，应注意以下数点：

① 视他为你管理技术上的一项挑战：你的管理学中，对待资质平庸的下属或许绰绰有余，甚至把你看成奋斗目标。在优秀人才眼中，你只是代表一个职位、一个虚衔，并不表示你的才干比所有的人优越。要他们全听你的，是件颇困难的事。

② 鼓励他公开讨论自己的观点和建议：此举是增加他对你的信任，以及对公司的归宿感。显示他的建议受到你的重视，为了有所表现，他必更乐于创新。

③ 赞美他杰出的表现：不要害怕他会被宠坏，在他杰出表现之后，加以称赞和鼓励因为你的冷漠，会使敏感的他以为你嫉妒他。通常优秀人都懂得鉴貌辨色，为避免功高盖主，招你猜忌，他宁愿把创造性的建议藏起来，待有机会即另谋高就。

④ 给他明确的目标和富挑战性的工作以及完成期限：优秀人才做事有点天马行空，但又有出乎意料之外的成功；你给了他明确的目标和富挑战性的工作，他定感到被看重和不致沉闷。截止日期只不过是突出他优秀的表现，因他往往会在截止日期前完成工作。

⑤ 推荐他就读有帮助的课程：“学如逆水行舟，不进则退”，如果你将优秀人才的工作编排得密密麻麻，他根本没有时间学习新事物；不断工作的结果使他精神疲累。优秀人才并不表示万能，他也有不懂得的事物。

⑥ 对他额外的贡献给予赞赏鼓励：在你未能给予他更佳的报酬时，特别的待遇例如赞赏、一些实质奖励是必要的，他对公司额外的贡献，如无特别待遇，冲劲自然减弱，但不表示他不再追求进步。

当你发现下属中有表现优秀的人才，应立刻善加利用，你因猜忌而把他视作平庸者，公司将停滞不前最终走下坡。

 致力于本公司下属的培训法则

不是所有优秀人才都会忠心不贰的，他们不断向上爬的结果，就是公司员工流动率上升；如果你将精神全放在欣赏优秀员工上，其他表现平庸的下属就变成可有可无。优秀人才不会待在一个机构中太久，他们一旦发觉前途并不明朗时，即萌去念。

平时将一切都寄望在优秀人才上，人才离去后，公司往往出现青黄不接的情况；要等待另一优秀人才上任，才能重新收拾局面，而在瞬息万变的商业社会，公司永不会成为更大的组织。

撇开对人的偏见，耐心地观察每位员工的表现，发掘他们的潜质所在，并加以训练及鼓励，你将有意想不到的效果。

为了害怕将员工加以培训后，他们即带着你的心血和经验，转投别家公司，而宁愿得过且过地将工作完成，这是消极的经营方法。在竞争力强的社会，此等方式经营很快便遭淘汰，或被其他大机构吞并，加以改组经营。

将资质平庸的员工，培育成优秀人才，实在谈何容易；也不是每个主管都有这份耐性和雅量。

当前就有这种雅量的主管，但只要有恒心，以下几点可供训练人才的参考：

①在众员工中选择专心的人：一边工作、一边吃零食的下属稍嫌欠专注和稳重，只有那些工作时连私人电话也愿听的下属，才算是首选。

②怪脾气的下属：有些员工不大合群，却也不被人讨厌；这些员工喜欢独来独往，有着别人不容易说服的习惯；虽然他的表现平庸，但猜不到他有没有尽全力。你尝试跟他谈谈抱负一类的话题，可以得知他对工作是否热诚。此外，了解他的人生观是否积极，通常有积极的人生观才会积极地工作，今天不想明天的人最好别委予重任。

③半强迫性地要他念有关工作的课程：一星期起码让他在工作时间中，抽半天时间学习新知识看他回来的态度如何，如果一脸疲乏，感到厌倦的话，就放弃培训他；如果孜孜不倦地学习当天的内容，那就继续训练吧。

④带他出席高层召开的会议：要他细心聆听各人的意见，加以分析，并鼓励他在会中发言；私下向高层坦言有意培育他成为有用人才。

有了这四种准备，该员工是不是可塑造的人才，已昭然若揭。当中自有让你失望的员工，但你切忌因失望而放弃。

撇开对人的偏见，耐心地观察每位员工的表现，发掘他们的潜质所在，并加以训练及鼓励，你将有意想不到的效果。

 担任上司最重要的就是带头冲刺，让办公室充满朝气。

 尽量给那些默默工作的部属适度鼓励。

 对值得嘉奖的员工再怎么“用力称赞”，都不为过。

 在一般人没注意到的地方，给予部属称赞。

 称赞是让一个人提高自我要求标准的最好方法。

 称赞的话最好当场说，责骂的话则先按下几分钟。

 上司谄媚，反而让女性员工看不起。

 随时不忘对员工说“谢谢”。

 给部属评价，应重视是否活用了能力。

 不妨学习欧美的教育方法——能赞美就尽量给赞美。

 鼓励“多做多错”的积极员工。

 即使同样的事情，也可以不断称赞。

 部属是演员，上司则是导演。

 想办法从泥土堆中找出一粒砂金。

 不良行动比毫无行动更应受到肯定。

 部属喜欢跟随能让自己成长的上司。

 不要试图只讨下属欢心，要教育下属。

 能力通常是在被期待中创造的。