优秀的管理者不会把眼光停留在昨天，停留在已经发生的事实上，他们会更多关注预示未来变化的细节。只要我们认真观察企业的明天，就会发现其实在企业的周围到处都有赢得更大成功的商机。

优秀公司善于精准把握未来的市场需求

【德鲁克语录】

修补常态往往是毫无价值的，因为“常态”只是昨日的现实。

【活学活用】

德鲁克说，在作出决策或者行动时，这些决策或者行动就已经开始变旧。优秀公司能够长久领先的根本原因就在于它们总是在市场发展的任何拐点处发现市场的潜力和机遇，从而在企业内部迅速集结各项资源为迎合未来的需求进行产品开发，及早进入潜力市场，从而赢得市场开发的主动权。

海信就是一个善于把握未来需求的企业。2005年7月2日，当装有“信芯”的彩电在青岛海信集团破壳而出时，中国彩电产业掀开了一个新的篇章。这个引人注目的成就的背后蕴涵着海信人1600个日日夜夜的辛苦探索，以及3000万元的资金投入。

海信为什么要花如此大的力气来打造这颗“中国心”呢？

在2005年之前，海信彩电的年产能已达800万台。每年制订生产计划时，原材料“集成电路”的采购量都是一笔庞大的支出——这笔支出全部是给国外企业的，因为没有别的办法，海信自己没有芯片，中国企业都没有芯片。

而根据公开的数据显示，截至2004年年底，我国境内共有彩电企业68家，实际年产量达7328．8万台，中国已经成为世界上最大的电视生产国了。然而，这7000多万台电视机中所使用的核心视频处理芯片均为进口。

据商务部统计，仅2004年上半年我国芯片进口价值就高达262亿美元。2003年，我国芯片进口累计416．7亿美元，贸易逆差340亿美元，超过当年全国进出口255亿美元的贸易顺差值。芯片已超过飞机成为美国对华第一大出口商品。

因此，无论是从自身考虑，还是从中国市场考虑，一颗小小的芯片不仅仅不再让自己受制于人，更能够带来巨大的经济效益。为了拓展海信的发展之路，海信集团董事长周厚健意识到必须打造一颗属于中国人的彩电之“心”。

为此，海信在2000年设立了“专用集成电路设计所”。历经4年自主研发，终于在2005年2月制造出了可以完全替代国际同类产品的芯片，并达到了国际先进技术水平。装备了“信芯”的数万台海信电视已经上市。海信用自主创新为自己发掘了一个极具潜力的市场，并已经迅速获取利润。

优秀的管理者不会把眼光停留在昨天，停留在已经发生的事实上，他们会更多关注预示未来变化的细节。只要我们认真观察企业的明天，就会发现其实在企业的周围到处都有赢得更大成功的商机。

企业的未来需要在今天就开始把握

【德鲁克语录】

不能等到未来到来后才去把握，未来需要在今天就开始把握。

【活学活用】

德鲁克认为，未来大多是由那些与当前任务有关的决策和行动所开创的。如何以当前决策和行动开创未来？这需要企业在面向企业发展方向问题上懂得如何把握未来需求。

作为全球最大的电子商务网站之一，易趣的发展使人们深刻地认识到把握未来需求的意义。在20世纪90年代的美国，互联网成为新宠，很多人一觉醒来被其2300％的发展速度所吓倒。皮埃尔·欧米迪亚觉得，互联网一定会主导未来，目前的交易形式一定会移植到互联网上去，当前面对面的交易在将来肯定会在互联网提供的虚拟平台上进行。于是他在1995年创办了易趣。

一开始皮埃尔对这个网站并没有财富幻想，他只是把它看做是一个实验场，通过让网上市场中买家和卖家拥有同等的信息，看看能不能获得交易的高效率。但是他很快就发现了易趣诞生的重大意义，它推翻了以往那种规模较小的跳蚤市场，将买家与卖家拉在一起，创造一个永不休息的市场。

在易趣平台上贩卖的第一件物品是一只坏掉的镭射指示器，以14．83元成交。欧米迪亚惊讶地询问购买者：“您难道不知道这玩意坏了吗？”购买者对他的回答是：“我是个专门收集坏掉的镭射指示器玩家。”欧米迪亚从这个事情中嗅到了一个讯息：在这个世界的任何角落中都隐藏有准备购买东西的人，同样也有准备出售东西的人，由于信息不对称，他们之间不能建立成交关系，他们需要一个平台，突破地域的限制，能够使信息及时地传递给愿意接受信息的人，这个平台就是易趣。

现在的易趣每天都有数以百万的物品被刊登、贩售、卖出。在这些物品中，有的价值不菲，有的不值一提；有的是刚出厂的新玩意，有的是沾满灰尘；有的是庞然大物，有的是就是针尖。从1美分的小物件到500万美元的喷气式飞机，只有不违背法律，任何人在易趣平台上可以出售任何物品，同样任何人都可以在这个平台上购买任何东西。

现在的易趣已经有75万人靠它谋生，每秒钟可以售出一辆汽车。欧米迪亚也因为易趣的火爆而成为财富新贵，当易趣在1998年上市时，他几乎就在一夜之间成为全球最富有的人之一，连他自己都觉得自己一下子富得有些离谱。

德鲁克说，管理者必须接受创造未来的责任，愿不愿意攻克这一任务，成为管理者是否优秀的分水岭。从欧米迪亚身上看出，一个能够把握未来需求的管理者，最终一定能带领企业成为市场的大赢家。

企业要将行动立足于现有的资源和条件

【德鲁克语录】

在开始谈论未来之前，我们必须了解目前状况。因为凡事都需要从现实出发。

【活学活用】

德鲁克认为，企业的利润来源于市场，市场是企业产生利润的源泉。由此可以联系到，凡事都需要从现实出发，对企业而言，无论是创新产品，或者管理制度改革，都要依据市场的现实需要而进行。在20世纪中叶之前，汽车业所遵循的是“福特式”生产管理模式。这一模式，可以实现规模生产效应，可以最大限度地降低单位成本。比如，在同样的固定费用支出下，每小时生产10辆汽车的成本，显然要低于每小时生产1辆汽车的成本。当然，这一模式有一个前提，那就是企业处于生产导向经营阶段，生产出来的产品都能卖出去，如果卖不出去，生产越快，损失就越大。

随着市场需求的多样化和消费者追求个性的意识日渐强烈，生产导向开始向市场导向过渡，大规模大批量的“福特式”生产，日益暴露出其缺陷。比如，制造过程中物流配置不合理，强大的生产能力与市场需求矛盾十分突出，不开机则罢，开机则是大量产出，产品积压问题非常严重。

面对这种情况，很多人都在分析福特式生产的缺陷，包括通用汽车和丰田公司。

通用汽车公司首创了市场细分，以市场需求为导向，生产出更多品种和款式的汽车，以满足不同消费者的需求。但是，“福特式”生产显然无法满足市场细分所提出的要求。

丰田副总裁大野耐一对福特式管理进行了深入分析，同时结合通用的市场细分战略，于1953年创造了JIT管理法，即适时生产（just in time，在需要的时候，按需要的产量生产出需要的产品），该方法综合了批量生产和单件生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产管理方式。这一管理创新，使丰田迅猛崛起，同时带动了整个日本工业的发展。

凡事都要从现实出发，要求企业无论做何种决策或行动，都要立足于现有资源和条件的基础之上。企业的资源包括几个方面：物质资源、技术资源、管理制度的配备，以及人力资源。物质和技术是实行生产的客观条件，管理制度决定了企业的软实力和软环境，人力资源是企业开展一切活动的动力。只有具备了这些条件，企业的一切市场行为才能顺利进行。

管理者要一手抓内一手抓外，两手平衡，并相得益彰。对外，通过对市场现实的客观评判，使企业能够和市场进行无缝对接，达到有机融合，使企业的服务或产品既能满足市场的需要，同时，还能够从市场上源源不断地获益。对内，通过对各项资源的精准掌握，能够确保企业的决策和行动既不冒进，也不保守，能够时时保证企业资源利用最大化，企业收益最大化，从而保持企业的平稳发展。

不确定其实就是未来的最大确定

【德鲁克语录】

没有任何一个判断是稳操胜券的，在所有关于未来的判断中，一定会失败的就是那些“十拿九稳”“零风险”等“绝对安全”的概念。

【活学活用】

德鲁克认为，对未来的把握充满风险，未来是不可判断的，任何自认为有预见性的行动都可能是错误的，甚至会产生难以承受的风险。因此要想取得对未来的成功，就必须做好失败的准备。失败是对追求者获得成功之前的考验，也是促进快速成功的必备经验。

微软就是一家不断鼓励员工进行创新并允许员工失败的企业。微软公司愿意聘用那些曾经犯过错误而又能吸取经验教训的人。微软公司的执行副总裁迈克尔·迈普斯（Michael Mapes）说：“我们寻找那些能够从错误中学会某些东西、主动适应的人。在录用过程中，我们总是问应聘者：你遇到过的最大失败是什么？你从中学到了什么？”

以格里格·曼蒂（Craig Mundie）为例。他与别人一起在1982年共同创立了爱林特计算机系统公司（Alliant Computer Systems）。10年后，公司由于入不敷出而倒闭。而微软在1992年12月聘用了曼蒂，任命他为部门主管，负责筹划如何把新技术用来制造消费产品。微软公司从曼蒂身上发现的不仅是他的技术和管理经验，而且发现他是一个敢用远见打赌的人——即使这种远见付诸东流。微软的人会告诉你：用远见打赌是公司生存的关键因素。许多远见最终以失败告终，但这并不重要，重要的是他们曾尝试过。

在寻求有远见的冒险者时，微软公司喜欢找寻那些成功地处理过失败和错误的人。一位高层管理人员说：“公司接受了很多内部的失败。你不能让员工觉得如果做不成，他们就可能被解雇。如果那样，没有人愿意承担这些工作。”在微软公司，最好是去尝试机会，即使失败，也比不尝试任何机会好得多。

在微软的亚洲研究院中，管理层更是鼓励员工创新。张宏江博士说：“我们是研究院，不是新产品开发部或公司的先进技术开发组。我们常说，如果你做10个研究，10个都成功了的话，那就是失败了——因为你没有创意。研究院是对未来的投资，一个对自己未来有信心的公司应当允许他的研究人员理想主义。”

张宏江还指出，研究院可能更看重自己在相关领域上对学术研究的推动而并非功利地以产品为中心——“我们发表10篇论文，可能其中只有1篇最终会转化为微软的产品，但其他9篇使这个领域的研究大大前进了一步，可能影响到未来的几十年，这是我们看重的。”

为什么不能万无一失？这是因为在所谓的开创过程中，企业很难清楚地知道自己该怎么做，他们既没有方法论，也没有可以遵循的促进成功的法则和经验。不要认为万无一失，相反，要认识到正在开创未来的成功概率可能是万分之一。有这样的心理准备，企业在开创未来的道路上才能更从容一些。

打理好手头工作比预测未来更重要

【德鲁克语录】

预测未来是自找苦吃，打理好手头上最有前途的事情，比什么都重要。

【活学活用】

打理好手头上最有前途的事情，最好的方法就是为企业制定好合适的短期目标。这种目标既是立足于企业目前所具有的资源，又能超越企业目前所取得的成就，指引着企业迈向恢弘的前景。

已故网球名将亚瑟·艾伦就是一个善于制定短期目标的人。艾伦一生都坚持这样一个理念：“每次你订立一个目标，然后完成那个目标，就是一种不断增强自信的过程。”他经常为自己制定短期目标，一旦达成那个目标，他就再订一个新的目标。

艾伦就是运用这种订立目标的方法，登上了网球王座。他说：“我早年的几位教练常订下清楚明确的目标，正是我愿意遵循的。这些目标不见得一定要像赢得巡回赛这么重大。而是将一些有待克服的困难、近期内需要努力的方面定为目标，如果这些目标一个个地实现了，我们距离自己的最终目标就会越来越近。并不是只有赢得巡回赛才可以作为目标。往往一些小目标渐渐一个个地达成后，我自己都会意外的发现‘嘿！我距离得大奖已经越来越接近了。”’

艾伦一直以这种方式参加高难度的比赛。他说：“参加巡回赛，你总想着进入复赛。比赛时，你总希望漏接的反手球不超过某个数字。或者是你必须锻炼体力到一定的程度，气候太热时，你才不至于很快就感到疲倦。这一类的小目标，可以帮助你将注意力由成为世界第一或赢得巡回赛这类的远大目标上，分解为几个较易达成的小目标。”

美国通用公司的董事长罗杰·史密斯也是这样的人。在进入通用之初，只是一个名不见经传的财务人员。罗杰初次去通用公司应聘时，只有一个职位空缺，而招聘人员告诉他，工作很艰苦，对一个新人会相当困难。他信心十足地对接见他的人说：“工作再棘手我也能胜任，不信我干给你们看……”

在进入通用工作的第一个月后，罗杰就告诉他的同事：“我想我将成为通用公司的董事长。”当时他的上司对这句话不以为然，甚至嘲笑他自不量力，逢人便说：“我的一个下属对我说他将成为通用公司的董事长。”像艾伦一样，罗杰将自己的目标逐步分解为一个个可以实现的短期目标，然后努力地逐一实现它。令他的上司没想到的是，若干年后，罗杰·史密斯真的成了世界上最大的“商业帝国”通用公司的董事长。

制定科学的短期目标，不仅能够使企业时刻保持目标感，还能使企业在目标实现的过程中不断提升自信心，从而致力于下一个更大的成功。对于管理者而言，做好目前的事情比空想未来要重要得多。

你为什么不尝试做一些改变世界的事情呢

【德鲁克语录】

我多次听到诺贝尔奖得主说：“我从事这项研究并获得如此殊荣，都是源自于当初导师对我随意说的一句话——你为什么不去做一件能让世界发生改变的事情呢？”

【活学活用】

要想做出改变世界的事情，就需要企业管理者具有常人所不具备的胆识。孙子说：“见胜不过众人之所知，非善之善者也。”意思是说：“预见胜利不能超过平常人的见识，算不上最高明。”言外之意，真正的成功是要想获得别人意想不到的胜利。这不仅要求要管理者要出其不意，更要有勇气。

1997年李书福开始造汽车的时候，中国的汽车市场已经被大众、通用、标致、丰田这样的跨国巨头蚕食得所剩无几，根本没有国产自主品牌的立足之地。早在1991年11月25日，中国硕果仅存的国产轿车——“上海”牌轿车宣告停产。在此之前，国人曾经引以为傲的红旗轿车已经停产。

财大气粗的各大跨国公司分别带着自己的合作者，对中国迅速成长起来的汽车市场指点江山，瓜分着这个市场。以车型、价格和区域来分割市场的利润，并且在满足中国消费者交通需求的同时，通过合资造车、销售汽车、收取品牌费和设计费的形式来取得巨额的利润。

看在眼里，急在心里。李书福不甘心中国汽车市场被外资企业蚕食。1997年，李书福不顾亲友反对，决意投资5亿元资金进军汽车行业，并抛出一句“汽车不过就是四个轮子加沙发”的疯话，无疑让跨国巨头们贻笑大方。而在1996年的时候，李书福改装两辆奔驰造车的故事在当地更是引起轰动，甚至有人去问他这两台改装车的价格。

李书福不止一次地对《第一财经日报》表示，他要打造一家百年汽车公司，要让吉利的车走遍全世界，而不是让外国车走遍全中国。为了实现他的造车梦，他还曾到国家各部门游说，当某官员曾告诉他“民营企业造汽车无异于自杀”时，他说，那你就给我一次跳楼的机会吧，由此可见他对自己梦想的执著。

经过十余年的发展，李书福领导的吉利集团连续六年进入中国企业500强，连续四年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。公司资产总值超过140亿元。

成功的高度取决于目标的高度，而目标的制定取决于企业家的胆识。具有卓越的胆识，这是作为一个企业家应该具备的基本素质之一，也是企业家获得非凡成就的基础和条件。事业的发展靠的就是胆识；没有胆识，事业就会停滞不前。胆识不仅决定了目标的高度，也决定着成就的高度。

真正的成就来自于我们立即行动的能力

【德鲁克语录】

我们或许无法获得真正想获得的成就。但如果我们现在立即去做，产品或服务总会找到顾客，也就能够赚钱并满足我们的一些期望。

【活学活用】

子日：“敏于事而慎于言。”对企业而言，与其空想未来，不如把目前的想法付诸行动。

老鼠和猫的故事有了新的版本。之前的版本是：一群老鼠开会讨论如何避免猫的捕捉这个问题，他们定了一个很宏伟的目标，就是派一只老鼠去在猫的尾巴上挂上一个响铃，这样只要猫一走动，就会响起铃声，老鼠就能得以全身而退。结果由于没有任何一只老鼠愿意去执行这个任务，导致计划流产。老鼠依然每天生活在惶惶不安之中。

而猫这边发生了变化，猫的主人是一对夫妻，女主人是一个把猫当做宠物的人，她每天给猫买鱼吃，猫乐于享受这种不劳而获的美食，渐渐对捕捉老鼠失去了兴趣，身子骨也笨拙了许多。但是，老鼠的祸患依然存在，男主人对猫的表现十分不满，时常呵斥它，并扬言要将它扔弃在街头。这让猫很恐慌，于是它召集过来它的猫仔们，说：老娘我身子骨老了，你们看看谁愿意替老娘教训教训那些鼠辈们？

猫仔们都不说话，它们想着的是：你身子骨老了，但我们也发胖了啊，谁还能跑得动啊。老猫一看大伙的积极性不高，就叹了口气，退了一步说：“你们要是觉得勉为其难的话，我们可以换个方法，你们之中谁愿意去和老鼠谈判一下，只要它们保持安静，我就愿意把主人每天买的鱼分给它们一半。”大伙依然不积极，各自忙着找借口，迅速逃离会场。最终，不作为的老猫被迫流浪街头。

行动的快慢决定了企业组织在达成目标、实现经济利益或者在与对手的竞争中是取得胜利或是失败。在中国家电企业中，海尔的发展速度是最快的，但与国际大公司相比，张瑞敏承认海尔还存在一定的差距。张瑞敏说：“与国际大公司相比，海尔在实力上还有一段距离，但是，海尔产品在美国、欧洲市场上升很快，虽然我们有很多地方不如国际大公司，但是我们是依靠速度去竞争，去取胜的。”

以速度求胜是海尔人的共识，在海尔随处可见的一条标语给人印象深刻：“迅速反应，马上行动。”这是海尔要求每一位员工必须具备的工作作风。海尔的员工们都说，这八个字体现了海尔的市场观和服务观，也浓缩了海尔企业文化的精华。海尔人正是凭借着高速度、高效率赢得了客户和市场。