我是一个著名的失败者

进过多年的商海沉浮， 史玉柱也慢慢地成熟起来， 他收敛了年轻时的狂傲不羁。向大众展示出成熟的一面: “高峰期的体会， 现在看来都很荒唐。有了这样一次经历， 如果我以后再出什么岔子， 大概也不会跌这么大的跤。”

再之后， 每谈到自己的成功， 史玉柱总会说， “我的成功并非偶然。

巨人的成功， 首先是在保健品领域的成功(脑黄金、脑白金、黄金搭档)，然后是投资民生银行和华夏银行的成功， 一直到今天巨人网络的成功。当初的失败是一笔财富， 没有那一段的失败不会有今天。”

在刚刚复出的那段时间里， 史玉柱曾自嘲说， 自己是一个著名的失败者。

曾经的一段时间里， 史玉柱也觉得自己当初败得有点冤枉: 应收款远多于欠款， 而且当时自己已经觉察到了危险并开始着手解决， 并不是没有避开这一灾难的机会。

现在， 经过十年的磨炼之后， 这位著名的失败者彻底清算了自己过去的理念。他说: “我觉得我人生中最宝贵的财富就是那段永远也无法忘记的刻骨铭心的经历。” 即使摔得再重， 史玉柱也从来没有对自己重新崛起而丧失信心。

“我过去心里特别自信， 现在不是那样了。我变得老是怀疑自己， 但骨子里的确自信。” “我只想做一二名。”

一帆风顺时， 能够永久地持有自信难， 而在历经失败挫折之后仍能坚守自信则难上加难。

成功、失败、再成功、再失败、最后再成功， 命运仿佛一直在开史玉柱的玩笑， 但史玉柱没有在失败和磨难中放弃自己， 因为他始终坚守自信， 因为他要做自己命运的主人。

即使是开辟新战场， 进军网游业， 做网络游戏， 史玉柱还是显然有着充分的自信。在《征途》刚刚起步时， 史玉柱就定好了到纳斯达克上市的

目标。并自信地宣称: “ 《征途》内测至今已经基本定型， 绝对是中国最好玩的游戏。”

面对网游界的“龙头” 盛大， 史玉柱也表达了他的自信: “盛大宣称免费网游对自己并不存在什么冲击， 也无所谓应对措施， 因为未来网游的主流模式必然是免费。”

对于智者， 失败是财富， 是后一次成功的养料， 关键在于是否善于挖掘制胜的源泉。这是一个逆向思维的过程。如何实现这一步， 必须有卓越的远见、超人的勇气以及坚强的毅力。

巨人虽然曾经倒下了， 然而巨人是倒而未死的巨人。史玉柱将早期的创业豪赌精神抛弃， 最终转化为成熟的企业家心态。

巨人的永不服输， 巨人的东山再起， 史玉柱用自己在商海的沉浮生动地总结出这样一条商理——— “不怕失败， 只怕放弃。”

我们由史玉柱这位不倒的“巨人” 身上所总结出来的商理， 对于正面临失败考验的大批中国新兴企业， 对于所有在市场经济浪潮中打拼、奋斗的企业家群体都将是最有效的帮助。

打破了， 方见真空， 大落后， 才有大起， 这中间， 让史玉柱更加深刻地认识了生活。对于如何面对失败， 史玉柱最有发言权。

企业的主人， 就像一船之长， 决策即是航向， 任何失误， 都可能把航船引向倾覆。人要真正成熟， 就要磨炼自己的性格， 要在世俗中跌打滚爬把自己的所学融为智慧。从头再来未必是坏事， 暂时的失败并不能代表永远的失利， 选择了就要坚持下去。

教训能够使人成熟

宏基集团创始人施振荣说过: “宏基有一个特点， 就是允许犯错， 因

为我们认为， 认输才会赢。” 而史玉柱说: “作为我们曾经失败过， 至少有过失败经历的人， 应该经常从里面学点东西。人在成功的时候是学不到东西的， 人在顺境的时候， 在成功的时候， 沉不下心来， 总结的东西自然是很虚的东西。只有失败的时候， 总结的教训才是深刻的， 才是真的。”

对过去成功的经验再好好总结总结， 尤其是对失败的教训， 夜里面夜深人静的时候你仔细想一想。反正睡觉也想， 想一想实际上对你有很大收获比你看书更有用。因为有的书离你远， 那是看自己过去写的东西。

四通集团的段永基有句话说得特别好， 他说成功经验的总结多是曲折的， 失败教训的总结才是正确的。

自我反省的过程是痛苦的， 但对于你未来的事业是必要的， 而且是充分必要的。

2001 年2 月24 日， 史玉柱在“中国民营科技企业新世纪高峰论坛”

上， 称自己是“一个著名的失败者”， 并剖析了“巨人” 的四大内伤:一、投资的失误

一个企业最终走入困境很少是操作层面的原因， 最大的失败或者说对企业损害最大的， 是它做了不该做的事。

做企业就要进行投资， 这时， 国外企业往往花总投资的百分之几进行可行性论证。但巨人集团过去的投资过于草率， 做了大量自己不该做的事， 形成了巨大的“窟窿”， 最终导致巨人因资金周转不灵而陷入停滞状态。

因此， 我们今后再进行投资时， 就重点把握这样几个原则。

1. 投资领域是不是朝阳产业， 不是不做。

2. 对投资行业熟不熟悉， 不熟不做。

3. 在新项目中， 自己干部队伍的特长能不能发挥出来， 发挥不出来也不做。

4. 一旦发现投资失误的苗头， 当机立断， 损失再大也要砍掉。

所以到后来， 当有人问史玉柱珠海的巨人大厦还盖不盖时， 史玉柱回答说， 我内心来讲很想盖， 实际上我在几年前就有这个能力盖了。但我给

自己定一个规定. 不该自己做的事不做。现在我给自己定的方案: 不做房地产， 再赚钱也不做。

二、资金结构的失误

一方面是资金的流动性太差。过去巨人的资金要么是办公楼、巨人大厦， 要么就是债权。这样， 一旦出现问题， 抗风险能力特别弱。这启示我们， 除了主营业务之外， 还持有一些债券、上市公司股权等， 这样变现能力特别强。

另一方面是应收款或者说债权过大。巨人没有停止没有休克时， 这部分是资产， 一旦出现意外， 这部分就变成零了。

三、管理的失误

我们突出的问题: 一是责、权、利不配套。以前， 我在大会小会上也经常讲这个， 但实际上并没有做到， 最终还是停留在口号上。比如我们的分公司经理， 开始权力很大； 后来被缩得很小， 要请客都得发个传真到总部批准， 但同时责任却很大， 要做市场， 要完成多少销售额。责、权、利不协调， 不配套， 最终导致了管理失控。二是货款管理混乱。由于一些企业的信用不好和管理混乱， 烂账率比较高。当巨人危机到来的时候， 一度只差2000 万元资金周转就能渡过一关， 可当时未到的货款竟高达3 亿元。

三是抓管理面面俱到， 没有重点。巨人过去的规章制度很全， 从营销、策划、质量管理到统计报表怎么做， 无一遗漏， 加起来能有一尺厚。面面俱到的管理， 理论上可以， 实际上根本做不到， 不过这一点我当时没有意识到， 最终导致巨人的管理流于形式。

四、企业文化的失误

企业文化应当是管理的组成部分， 除了正常的制度管理， 企业中存在的不良风气、氛围， 等等， 要靠企业文化进行补充、约束和引导， 以推动企业稳定、健康、持续发展。当时， 虽然巨人提出了“要做东方巨人” 的文化理念， 但停留于空洞的口号， 在具体做事的时候还是存在许多不好的“气氛”， 暴露出许多问题。

不推卸责任， 勇于承担责任， 对个人、企业或组织都非常重要。

面对任何不顺或是逆境， 能够从自己身上找原因。

很高的目标是可怕的

管理学之父彼得·德鲁克关于目标的作用有过这么一句经典的话:“目标不是命运， 是方向； 不是命令， 是责任； 不能决定未来， 是动员企业的资源和能量以取得未来成功的手段。”

但是， 如何制定目标又是一门很深的学问。德鲁克认为: “目前快速成长的公司， 就是未来问题成堆的公司， 很少有例外， 合理的成长目标应该是一个经济成就目标， 而不只是一个体积目标。”

他说， 如果企业每年都以10％的速度增长， 很快就会耗尽整个世界的资源， 而且长时期保持高速增长也决不是一种健康的现象。它使得企业极为脆弱， 与予以适当管理的企业相比， 它(快速成长的公司) 有着紧张、脆弱以及隐藏的问题， 以致一有风吹草动， 就会酿成重大危机。

经过挫折之后， 史玉柱已然明白了这一点: 巨人以前的企业文化非常不对， 10 年前总提很多口号， 比如“我要做中国第一大”， 等等， 本来是想激励员工， 事实上最后(却) 把自己也给骗了， 自己都以为自己就是老大了。

史玉柱当时的做法是“对自己任何一个时间都定了一个目标， 一个很宏伟的收入目标”。

史玉柱认为: 企业有几种， 一是安定的； 二是追求眼前利润的； 三是追求长期利润的； 四是既追求短期利润又追求社会效益和规模效应， 这种企业是三者相互推动， 社会效益和经济效益存在着必然的联系。

史玉柱心目中的巨人集团， 应该是第四种企业。为了达到这个目标，史玉柱专门制订了一个“百亿计划”: 要求1996 年产值达到50 个亿，

1997 年完成100 个亿。一年一大步， 一年上一个新台阶。而此前史玉柱的目标是“2000 年达到企业资产超过百亿元”。

为了配合“百亿计划”， 史玉柱在1995 年又启动“三级火箭” 计划，把12 种保健品、10 种药品、十几款软件一起推向市场， 投放广告1 个亿。

提出要在一个很短的时间里把企业迅速做大， 超过首钢和宝钢。之后又发起“三大战役”， 可谓远大， 声势造得是轰轰烈烈。

因为“三级火箭” 理论和巨人集团的现有资源上， 史玉柱没有把握住均衡， 目标与现实之间的差距实在是太远。过度地追求目标， 以求快速地发展， 在刚学会走的时候， 就想要跑， 其结果就只能是跌倒。

史玉柱说: 巨人集团的产值目标可谓大矣: 1995 年10 亿元， 1996 年50 亿元， 1997 年100 亿元。然而目标越大风险越大， 如果不经过科学的分析论证， 没有必要的组织保证， 那么结果必然(是) 损失惨重。

史玉柱后来发现定很高的目标是很可怕的， 必然会违背经济规律， 会让自己浮躁， 让企业大跃进。回过头想想， 巨人那几年确实乱得很。现在就没有那么大的口号了， 目标就是把能够影响结果的每件事情做到最扎实、最透， 把最下面的事情做到最好， 公司不定定量的指标， 把工作做到最好就行了， 从过去这两个公司的成功来看， 这样的方法的确是最有效的， 结果往往(也) 最好。

现在， 史玉柱不再把资产、销售额、利润作为他的目标。他现在的原则是: 定性而不定量。将一个目标分解成很多的决定性因素， 一件一件地去解决。

他说: 把每件事做好。比如网游， 影响网游这个项目能不能成功的因素， 我分析了有以下十几个环节， 从策划、研发、美术、运营、售后服务、分公司建设、管理、对外宣传， 我的目标是把所有环节都做到极致。

巨人现在不给自己定战略目标， 我觉得制定目标对企业反而是件坏事。因为定了长远的目标就要不断分解到每年的任务上， 如果定得不高无所谓。太高则会打乱原先的计划， 形成欲速则不达的局面。战略上不考虑， 但在战术上每件事都要做好， 比如投入产出比， 我们追求的是最大化。企业发展能做多大就多大， 听天由命， 不必强求。

在《赢在中国》节目中， 史玉柱对某位参赛选手提出了建议: 你不要提成为中国第一这个口号， 提这样一个口号实际上对一个刚起步的企业来说， 某种程度上不是好事。我过去也提过这个口号， 当时我说我要做中国的第一， 但最后我摔得很惨。

现在， 回过头来看， 那个东西是虚的。你一旦提了这个口号， 就会有一些不切实际、原本也不应该有的压力。我害就害在很虚的口号上面， 我给自己莫名其妙地背上了包袱。对你来说， 把眼前该做的做好， 比如科研、生产、销售等方面做好， 做得比别人强， 到时中国第一自然是你的，跑也跑不掉。即使你哪天第一了， 也要让别人去说， 自己心里也坚决不能真把自己当成第一。

一个没有犯过错误的企业， 不能算是一个成熟的企业。不切实际的目标带给企业的坏处远远大于没有目标。

搞多元化百分之百失败

在1997 年前， 步步高电子公司老板段永平曾给过史玉柱忠告: 做企业犹如高台跳水， 动作越少越安全。

但是， 那个时候的史玉柱正处于多元化的冒进当中， 自然很难明白段永平话中的意味， 在摔了一跤之后， 史玉柱突然觉得自己明白过来了。

“在中国， 多元化的企业除了复星之外， 成功的没几个， 搞多元化百分之百失败。中国企业家10 年前的最大挑战在于占据机遇、把握机遇。

随着这10 年来经济法制的进一步规范， 使得各行业进入白热化的竞争，所以现在企业家的最大挑战在于是否能够拒绝诱惑。以前各行业竞争不激烈， 你什么也不懂， 但只要你进去别人没进去， 你就很容易赚到钱。

现在竞争激烈了， 专业化是非常必要的。但是我们许多民营企业还是沿

用过去的思维， 即便现在我也有这种认识， 但有几次我也没忍住， 把投资报告提交给(决策) 委员会， 都被枪毙了。专业化不仅对中国企业适用， 全球行业的发展趋势肯定也是走专业化道路。”

对于当时违背经济规律的做法， 史玉柱认为是由于盲目多元化经验造成的。他分析说:

比如巨人汉卡， 巨人汉卡确实做得不错， 做得很好， 销售额也很大，利润也很可观， 在同行业里面已经算是佼佼者了。但是很快我们就以为自己做什么都行， 所以我们就去盖了房子， 搞了药， 又搞了保健品。保健品脑黄金还是成功的， 但是脑黄金一成功， 我们一下子搞了12 个保健品。然后软件又搞了很多， 又搞了服装。

不过， 在史玉柱四处出击的时候， 大多数中国企业也在多元化的道路上进行尝试， 在那个时候， 多元化是一个潮流。与史玉柱同时期， 同是保健品行业， 同样迅速崛起的太阳神， 也是因为没有抵挡住诱惑， 进行多元化扩张后而快速倒塌。

珠海巨人的失败教训以及所有进行过多元化扩张并最终失败的企业都给了史玉柱一个警告: 那就是盲目进行多元化扩张必将元气大伤。史玉柱后来反思说:

中国民营企业面临最大的挑战不是发现机会的能力， 而是领导者的知识面、团队的精力、企业的财力问题。现在各领域的竞争都是白热化， 企业只有集中精力， 形成核心竞争力才能立足， 否则就会一夜间玩完。

巨人集团的崛起与失败， 作为一个中国当代商业史上的经典案例， 已经被解析了无数遍。每一次解析， 都会讨论到一个问题: 多元化。相当多的分析评论都将巨人集团的失败归咎于多元化。

时间长了， 似乎多元化成了中国企业的一个杀手， 出现了“多元化必败” 论。史玉柱自己也这么看， 而且这个看法保持了很多年， 一直到2005年， 史玉柱在乌鲁木齐参加一个“民营科技企业发展论坛”， 发言时还痛陈多元化的危害。

他讲道: “民营企业取得初步成功后， 无一例外都实行多元化， 这是我首先反对的。我本人就是多元化的受害者。1995 年， 巨人集团如果不

搞多元化， 我的日子会好过得多。……为什么我反对多元化? 一个人、一个团队的精力有限， 知识面和资金也有限， 而企业家周围的机会无穷多。每个行业竞争都很激烈， 别人在做的东西， 我去做， 肯定失败。所以， 就只能集中最多的力量， 发挥自己的核心竞争力。只有这样， 你才能立足。”

他断言: 凡是鼓吹自己多元化的， 三年， 就会经营困难， 不过五年，就会玩完。民营企业面临的最大问题， 不在于有没有发现机会的能力， 而在于能不能抗拒各种机会的诱惑。

“中国企业的机会太多， 丢掉一个机会不可怕， 但是投错一个项目，企业就要伤元气， 就要玩完。投资失误是企业最大的浪费。我现在知道了我从前盲目多元化的毛病， 所以我定了规则: 所有的投资项目， 都由投资委员会投票决定了， 个人中我只占一票， 票数过半才继续论证， 绝大多数同意才开始运作。”

每个行业竞争都很激烈， 所以要集中最大的力量， 发挥自己的核心竞争力。一个人、一个团队的精力有限， 知识面和资金也有限，而企业家周围的机会无穷多。别人在做的东西， 我去做， 肯定失败。

所以， 做事业必须集中精神物力财力先把一件事做好， 只有这样，你才能立足。

抵挡机会的诱惑

一个公司在两种情况下最容易犯错误， 第一是有太多钱的时候， 第二是面对太多机会的时候。

在巨人出事之前， 步步高电子公司老板段永平就曾给过史玉柱忠告:做企业犹如高台跳水， 动作越少越安全。但是当时的史玉柱根本听不进去。

现在， 史玉柱变得越来越胆小了， 他不再轻易做无谓的冒险。曾经失败的经历使得他有着强烈的危机感。

他说， 那一跤摔得太狠， 太刻骨铭心， 后来就有了一个信条: 宁可错过100 个机会， 不可投错一个项目。这跟史玉柱过去的思路是完全不一样的， 过去是绝不放过任何一个机会。

史玉柱对参加《赢在中国》的选手说， 手里现金多的时候， 不要花心， 要专一。这正是他自己总结出来的教训。

在近11 年的时间里， 史玉柱只做了三件事: 做保健品、买银行股票、做网游。

而在保健品当中， 几年时间只做了脑白金一个产品。出于谨慎的考虑， 很早就研制出的黄金搭档， 直到2002 年才最终被推出。如今， 史玉柱手里仍有十几个新产品， 但他一直不肯推出去， 因为没有必胜的把握。

随着史玉柱的事业越做越大， 手中的现金越来越多， 因而， 很多人也希望史玉柱去扮演风险投资家的角色。

对此， 史玉柱表示: 如果有好的我愿意投， 我们不怕花钱多， 但要控制项目的风险。

史玉柱发起的企业家群体组织泰山研究院成员当中， 史玉柱属于当中的最年轻者之一， 但却也是其中公认最保守的。史玉柱自己也承认自己的策略不是保守， 而是非常保守。

现在， 史玉柱在巨人投资公司内部建立了投资决策委员会。这主要是为了保证自己不至于因为一时的头脑发热而酿成大祸， 提名的项目是否可行需要投票决定。几年下来， 虽然汽车、手机等很多富有诱惑力的机会都出现过， 但均被决策委员会拒之门外。

国内某家汽车公司转让股份， 找到了史玉柱。史玉柱也动心了， 但遭到决策委员会的拒绝。史玉柱曾对手机行业动心， 希望能收购国内的某家手机企业， 最终也被决策委员会否决。

正如史玉柱所说: 中国现在的机会太多了， 你不用去找机会， 机会都会自动找上门。

企业家最大的挑战在于是否能抵挡住诱惑。

史玉柱认为， 正是这两次拒绝让他免去了再次翻船的可能， 汽车行业投资过大， 竞争激烈也充满变数； 手机行业也很快行情大变。

在投资网络游戏之前， 史玉柱有近两年的时间基本上没有什么新动作， 一直在等待合适的机会。巨人网络成功上市后， 媒体对总是功成身退的史玉柱会不会改行做别的项目颇为关心， 对此， 史玉柱的回应很坚决:

不会。我是做IT 出身的， 我最早是程序员。现在回到IT 了， 是回娘家了， 这是求之不得的。

此外， 我本人特别爱玩游戏， 我的工作主要是玩游戏， 没有几个老板像我这样的。我会充分利用这一点(的)。我终于找到自己的归宿了， 感觉很好。将来退休了我也会继续玩游戏。

史玉柱宣布将从脑白金和黄金搭档的管理中退出来， 以便把更多的时间投入到巨人网络中。2007 年， 曾有人问史玉柱: “您下半辈子都献身网游了， 但您过去十几年涉足了那么多领域， 肯定也看到了很多诱惑， 现在说这个话会不会为时过早?”

史玉柱回答: 11 年前我胆子确实很大， 但今年45 岁了， 从那次摔跤之后一直没什么冲劲。现在像我们企业这种规模的， 哪个企业不是到处投资。我认识几十个朋友， 都在到处投资。我近几年一直反对多元化， 这说明我胆小。我有个企业家朋友圈子评谁的胆子最小， 我是第一名。

在史玉柱身边的人， 注意到一个有意思的细节是， 在运作脑白金之前， 史玉柱是习惯自己开车， 让驾驶员坐在一边， 他想开快车就开快车，想开慢车就开慢车。到后来， 史玉柱是让司机开车， 自己坐在一边， 享受别人驾驶的乐趣。

现在的史玉柱终于可以底气十足地说: 过去10 年， 我抵挡住了诱惑。

人贵有自知之明。自知之“ 贵” 缘于稀有， 知易行难。洞察自我， 为所可为， 抵御诱惑， 勇于放弃， 此乃成功之道也。经验是宝贵的财富， 但经验主义则是祸害之源。

我对媒体敬而远之

又一位名人说过: 媒体是一把双刃剑， 他会把你推向云端， 也会把你踩到脚下。史玉柱尝过它的甜头也吃过它的苦头。正所谓没有永远的朋友， 没有永远的敌人， 只有永远的利益。疏远媒体是因为利益， 为了利益， 史玉柱也会动用媒体。

史玉柱东山再起后回忆起当时的情景时说， 平心而论， 至今， 我看到记者还会挺害怕。我不怕别人骂我史玉柱， 你随便骂我个人什么都可以，但就是不能骂我的公司和产品。

史玉柱说起媒体这个“老冤家” 时， 最多的就是无奈， 他表示: “就是平时没事绝对不主动对媒体多说， 但如果接受采访了， 媒体问什么我就老老实实地回答。”

在总结巨人集团经验教训的时候， 史玉柱表示: “巨人陷入困境， 巨人倒下的根源在我本人， 不在媒体。但媒体的作用很坏。本来我病了， 不至于休克， 还能活一段时间， 甚至还能复苏。但媒体把我搞休克了。如果媒体晚搞我们两三个月， 我们不会死， 本来也是有机会的。”

可以说， 1997 年的巨人大厦危机， 让史玉柱对媒体几乎绝望。他说: “我原计划1997 年好好做市场， 打个翻身仗， 但‘巨人风波’ 一起，各地报纸一转载， 说巨人差不多倒闭了， 产品没人敢买了， 这下子问题大了。…… ‘媒体扼住了我们的呼吸。’ ” 的确， 媒体给了当时的史玉柱致命一击。

虽然吃过媒体的苦头， 可是要想做一番大事业， 就绝对离不开媒体的

宣传。不能断绝关系， 那就退避三舍， 敬而远之。

从1997 年巨人大厦资金紧张时深圳一家媒体的“雪上加霜”， 到2001年《脑白金真相调查》的“蓄意中伤”， 因此， 即便史玉柱还债在媒体上大肆曝光的时候， 他也小心翼翼地回避着媒体的目光。

史玉柱总结出来的对付媒体的利器就是隐身。商海中的浮浮沉沉， 给史玉柱带来了许多伤痕， 可也养成了他韬晦的性格。南方网是这样描述的: 他想成为巨人， 但又保护自己不被攻击， 因此， 史玉柱选择了隐身。

套现? 作秀? 炒作新产品“黄金搭档”? 尽管媒体的各种猜测、质疑满天飞， 但始终都找不到史玉柱本人出来讲话。看来， 媒体不能期望一个曾被媒体“伤害” 的人对媒体讲太多话。

2002 年11 月24 日， 史玉柱将脑白金商标使用权以1. 46 亿元转让之后， 对媒体选择了绝对沉默。据当时的媒体报道， 有关史玉柱的一切采访几乎全由副总经理刘伟“挡驾”。上海健特一员工告诉媒体， 现在要当面采访史玉柱， 除了中央少数媒体外， 几乎是不可能的。

2006 年的春天， 史玉柱步履轻盈地踏上《征途》之后， 频频高调接受媒体采访。然而但凡涉及公司股权变更等重要问题， 史玉柱便三缄其口:“这些问题不好谈， 说多了证监会要来找麻烦。”

但是， 我们不难发现， 相比之下， 史玉柱更加愿意和你探讨《征途》为什么是“中国最好的网络游戏”， 他可以给你总结出第一、第二、第三。

现在， 聪慧的史玉柱已经知道什么时候要抱紧媒体， 依靠媒体打响品牌仗； 也知道什么时候应该对媒体退避三舍， 敬而远之。

企业平时应与媒体建立良性和谐的关系， 遇到危机时“ 以不变应万变” “沉默是金” 不是解决的金玉良言， 诚信为本、积极主动是企业取得媒体和公众的信任， 把握舆论主动权的基础。