领导学中有一句非常著名的话：“一头绵羊带领的一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊。”领导者对于团队组织的作用，就是这么重要。一个组织或团队的发展前景，首先决定于其带头人的自身素质。要想让你的企业或者团队在激烈的竞争中脱颖而出，成为一名卓越的领导者是你唯一的选择。

1．只有起点高才能至高

不少人认为天才或成功是先天注定的。但是，世上被称为天才的人，肯定比实际上成就天才事业的人要多得多。为什么许多人一事无成，就是因为他们缺少雄心勃勃、排除万难、迈向成功的动力，不敢为自己制定一个高远的奋斗目标。

不管一个人有多么超群的能力，如果缺少一个认定的高远目标，他将一事无成。设定一个高目标，就等于达到了目标的一部分。

犹太人有句格言：“希望完成自己所能的是人，希望完成自己所希望的是神。”这句话是说，想要成就一番事业，就一定要有崇高的目标，以超越自我，取得杰出的成绩。

犹太商人罗森沃德，是全美最大的百货公司——西尔斯娄巴克公司的最大股东，也是风靡全美20 世纪商界的风云人物。但很少有人知道，这个做服装生意起家的富翁在创业的最初，经历了怎样的失败与艰辛。

1862 年，罗森沃德出生在德国的一个犹太人家庭，少年时随家人移居北美，定居在伊利诺依州斯普林菲尔德市。

由于家境不好，罗森沃德必须早早自谋生路。中学毕业后，就到纽约的服装店当跑腿，做些杂工。罗森沃德从年幼时就接受犹太人的教育，这使他拥有了艰苦奋斗的精神。

他确信凡人皆有出头日，一个人只要选定了目标，然后坚持不懈地往目标迈进，百折不挠，胜利一定会酬报有心人的。罗森沃德本着这种精神，赚了几百块钱。

“我要当一个服装店老板。”这是罗森沃德的奋斗目标。为实现这个目标，他除了在工作中留心学习和注意观察市场动态外，还把全部的业余时间都用于学习商业知识，找有关的书刊阅读。

到1884 年，他自认为有些经验和小额本金了，决定自己开家服装店。可是，他的商店开张后，生意清淡，门可罗雀。经营了一年多，把多年辛苦积蓄的一点点血汗钱全部赔光。商店只好关门，罗森沃德垂头丧气地离开纽约，回伊利诺依州去了。

痛定思痛，罗森沃德反复思考自己失败的原因，并不断与相关的门店房主沟通生意经。

最后，他终于找出了失败的缘由：服装是生活必需品，但又是一种装饰品，它既要实用，又要新颖，这才能满足各种用户的需求。

而自己经营的服装店，没有特色，也没有任何新意，再加上自己的商店未建立起商誉，没有销售渠道，失败是难免的。

找到了自己出师不利的原因，罗森沃德决心改进。他一边到服装设计学校去学习，一边进行服装市场调研，特别是对世界各国时装进行专门研究。

一年后，他对服装设计很有心得，对市场走向也看得较为清楚。

于是，决定重整旗鼓。他向朋友借来几百美元，先在芝加哥开设一间只有10 多平方米的服装加工店。

他的服装店除了展出他亲自设计的新款服饰图样外，还可以根据顾客的需求对成品服饰予以改进，甚至完全按顾客的要求重新设计。

因为他的服装设计款式多，新颖别致，再加上灵活经营，很快博得了客户的欣赏，生意十分兴旺。

两年后，他把自己的服装加工店扩大了数十倍，并把服装店改为服装公司，大批量生产各种时装。从此以后，他财源广进、声名鹊起。

在人生的征程中，失败常伴左右，每个人都没有必要悲观。犹太人的成功经验中有一点很重要，那就是要有自己的目标，并且把自己的目标当作终身追求的事业。所以说，有时候目标就是一盏灯，一直等待着被点亮。

1969 年，从小就喜欢吃汉堡的迪布·汤姆斯在美国俄亥俄州成立了一家汉堡餐厅，并用女儿的名字为店起了名——温迪快餐店。

在当时，美国的连锁快餐公司已比比皆是，麦当劳、肯德基、汉堡王等大店已是大名鼎鼎。与他们比起来，温迪快餐店只是一个名不见经传的小弟弟而已。

迪布·汤姆斯毫不因为自己的小弟弟身份而气馁。他从一开始就为自己制定了一个高目标，那就是赶上快餐业老大麦当劳！

20 世纪80 年代，美国的快餐业竞争日趋激烈。麦当劳为保住自己老大的地位，花费了不少的心机，这让迪布·汤姆斯很难有机所趁。

一开始，迪布·汤姆斯走的是隙缝路线，麦当劳把自己的顾客定位于青少年，温迪就把顾客定位在20 岁以上的青壮年群体。为了吸引顾客，迪布·汤姆斯在汉堡肉馅的重量上做足了文章。

在每个汉堡上，他都将其牛肉增加了零点几盎司。这一不起眼的举动为温迪赢得了不小的成功，并成为日后与麦当劳叫板的有力武器。

温迪一直以麦当劳作为自己的竞争对手，在这种激励中快速发展着自己。终于，一个与麦当劳抗衡的机会来了。

1983 年，美国农业部组织了一项调查，发现麦当劳号称有4 盎司汉堡包的肉馅，重量从来就没超过3 盎司！这时，温迪快餐店的年营业收入已超过了19 亿美元。

迪布·汤姆斯认为牛肉事件是一个问鼎快餐业霸主地位的机会，于是对麦当劳大加打击。他请来了著名影星克拉拉·佩乐为自己拍摄了一则后来享誉全球的广告：

广告说的是一个好斗、喜欢挑剔的老太太，正在对着桌上放着的一个硕大无比的汉堡包喜笑颜开。当她打开汉堡时，她惊奇地发现牛肉只有指甲片那么大！她先是疑惑、惊奇，继而开始大喊：“牛肉在哪里？”不用说，这则广告是针对麦当劳的。

美国民众对麦当劳本来就有了许多不满，这则广告适时而出，马上引起了民众的广泛共鸣。一时间，“牛肉在哪里？”这句话就不胫而走，迅速传遍了千家万户。

在广告取得巨大成功的同时，迪布·汤姆斯的温迪快餐店的支持率也得到了飙升，营业额一下子上升了18%。

凭借针对麦当劳的不懈努力，温迪的营业额年年上升，1990 年达到了37 亿美元，发展了3200 多家连锁店，在美国的市场份额也上升到了15%。直逼麦当劳坐上了美国快餐业的第三把交椅。

美国伯利恒钢铁公司的建立者齐瓦勃出生在美国乡村，只受过很短的学校教育。尽管如此，齐瓦勃却雄心勃勃，无时无刻不在寻找着发展的机遇。他相信，自己一定能做成大事。

18 岁那年，齐瓦勃来到钢铁大王卡内基所属的一个建筑工地打工。

一踏进建筑工地，齐瓦勃就抱定了要做同事中最优秀的人的决心。

一天晚上，同伴们都在闲聊，唯独齐瓦勃躲在角落里看书。这恰巧被到工地检查工作的公司经理看到了，问道：“你学那些东西干什么？”齐瓦勃说：“我想我们公司并不缺少打工者，缺少的是既有工作经验、又有专业知识的技术人员或管理者，不是吗？”

有些人讽刺挖苦齐瓦勃，他回答说：“我不光是在为老板打工，更不单纯为了赚钱，我是在为自己的梦想打工，为自己的远大前途打工。”

抱着这样的信念，齐瓦勃一步步向上升到了总工程师、总经理，最后被卡内基任命为了钢铁公司的董事长。

最后，齐瓦勃终于自己建立了大型的伯利恒钢铁公司，并创下了非凡业绩。凭着自己对成功的长久梦想和实践，齐瓦勃完成了从一个打工者到创业者的飞跃。

开始时心中就怀有一个高的目标，意味着从一开始你就知道自己的目的地在哪里，以及自己现在在哪里。朝着自己的目标前进，至少可以肯定，你迈出的每一步都是方向正确的。

一开始时心中就怀有最终目标会让你逐渐形成一种良好的工作方法，养成一种理性的判断法则和工作习惯。如果一开始心中就怀有最终目标，就会呈现出与众不同的眼界。有了一个高的奋斗目标，你的人生也就成功了一半。

管理智慧

凡是自己能做的事情，都要自己亲自动手去做，绝不可以请求神的帮忙。一个人在自己的一生中，一定要有适合自己的明确目标；要为了实现自己的目标而不懈努力；遇到挫折的时候，要善于变通和化解。

2．学会了放弃也就学会了争取

美国电话电报公司前总经理卡贝曾说过这么一句话：学会放弃。

因为他觉得“放弃”是一种战略智慧。学会了放弃，也就学会了争取。

成立于1881 年、世界闻名的大企业日本钟表企业精工舍正是由于它的一次智慧的放弃，才有了现在我们人人都在用也能用得起的“石英表”。

1945 年，服部正次就任精工舍第三任总经理，当时正值日本在战场上全面溃败，精工舍也是举步维艰。

而有“钟表王国”之称的瑞士由于没有受到二战的破坏影响，其手表一下子占据了钟表行业的主要市场。但服部正次并不为困难所吓倒，他制定了“不着急，不停步”的战略，着重从质量上下手，开始了赶超钟表王国的步伐。

十多年过去了，尽管服部正次带领精工舍在质量方面取得了长足的进展，但有“表中之王”美誉的劳力士和浪琴、欧米茄、天俊等瑞士名贵手表依然是各国达官贵人和富商巨贾们财富与地位的象征。

怎么办？继续还是放弃？服部正次选择了放弃。他带领他的科研人员另辟蹊径，成功地研制出了一种新产品——石英电子表。与机械表相比，石英表的最大优势就是走时准确。“表中之王”的劳力士月误差在100 秒左右，而石英表的误差却不超过15 秒。

1970 年，石英电子表开始投放市场，立即引起了钟表界和整个世界的轰动。到七十年代后期，精工舍的手表销售量就跃居到了世界首位。

在风云变幻的商场，这种例子不胜枚举。摩托罗拉公司放弃了制造，将制造中心托付给新加坡和中国，它赢得了自己在研发和市场的战略高点。

同样，“买卖的松下”和“服务的IBM”放弃了“统一于技术”的战略导向也取得了成功。放弃是一种基于战略的价值判断，也是一种有进有退、以退为进、以守为攻、张弛有度的战略智慧。

放弃有时比争取更有意义，放弃是创新的钥匙。如果努力争取的东西与目标无关，或者目前拥有的东西已成为负累，或者劣势大于优势，那么还不如放弃。当你放弃了本不该在你身上的东西，你可能会突然发现，你已经拥有了你曾争取过而又未得到的东西。

在印度的热带丛林里，人们用一种奇特的狩猎方法捕捉猴子：在一个固定的小木盒里面，装上猴子爱吃的坚果，盒子上开一个小口，刚好够猴子的前爪伸进去，猴子一旦抓住坚果，爪子就抽不出来了。

人们常常用这种方法捉到猴子，因为猴子有一种习性：不肯放下已经到手的东西。人们总会嘲笑猴子的愚蠢：为什么不松开爪子放下坚果逃命？但如果审视一下一些人类的行为，也许就会发现，并不是只有猴子才会犯这样的错误。

1964 年的时候，日本松下通信工业公司突然宣布不再做大型电子计算机。当时的松下已经花费了5 年时间，投入高达10 亿元研究开发资金，而研发也很快要进入最后阶段，松下公司突然全盘放弃，需要多么大的胆魄。

那个时候的松下经营得十分顺利，财政上也是安全的，所以这一决定成为世界商业史上的一次重要决定。当时的松下幸之助是因为考虑到大型电脑市场竞争十分激烈，一着不慎，就可能使整个公司陷入危机之中，等到那个时候再行撤退，可能为时已晚。

这个撤退的决定是正确的，之后的市场正是按照松下的预测行进，像西门子、RCA 这种世界性的公司，都陆续放弃了大型电脑的生产，松下用他的预见能力和全局观念果断的放弃, 由此走在了他们前面。

一个青年向一位富翁请教成功之道。富翁拿了3 块大小不等的西瓜放在青年面前：“如果每块西瓜代表一定程度的利益，你选哪块？”

“当然是最大的那块！”青年毫不犹豫地回答。富翁笑了笑说：“那好，请吧！”

富翁把那块最大的西瓜递给了青年，而自己吃起了最小的那块。

很快富翁就吃完了，随后拿起书桌上的最后一块西瓜得意地在青年面前晃了晃，大口吃了起来。

青年马上明白了富翁的意思：富翁吃的瓜虽然不比我的瓜大，却比我吃得多。如果代表一定程度的利益，那么富翁占的利益自然就更多。

做企业就像吃西瓜，要想使一个企业有大的发展，管理者就要有战略的眼光，要学会放弃，只有放弃眼前的诱惑，才能获得长远的大利。

人们往往把目光盯在自己没有的东西上，拼命地去争取、去获得，全不管它对我们有没有用，会不会带来危机，使自己满身都是包袱。

交战时，撤退是最难的，是有学问的，如果无法勇敢地实施撤退，或许就会受到致命的一击。瑞士军事理论家菲米尼有一句名言：“一次良好的撤退，应与一次伟大的胜利一样受到奖赏。”

管理智慧

要学会放弃，壮士断碗，就是在紧要关头，主动割爱，以期另图出路。这是一种胆略与气魄，是一种理智与智慧。

有目的、有计划地放弃老的、陈旧的、劣势的、不能获报酬的东西，才是追求创新、富有远景所必需的成功条件。

3．视野开阔方能看得高远

一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。不能缺乏远见和洞察力，视野开阔，方能看得高远。

美国的一个摄制组，想拍一部中国农民生活的纪录片。于是他们来到中国某地农村，找到一位柿农，说要买他1000 个柿子，请他把这些柿子从树上摘下来，并演示一下贮存的过程，谈好的价钱是1000 个柿子给160 元人民币，折合20 美元。

这位柿农很高兴地同意了。于是他找来一个帮手，一人爬到柿子树上，用绑有弯钩的长杆，看准长得好的柿子用劲一拧，柿子就掉了下来。

下面的一个人就从草丛里把柿子找了出来，捡到一个竹筐里。柿子不断地掉下来，滚得到处都是。下面的人则手脚飞快地把它们不断地捡到竹筐里，同时还不忘高声大嗓地和树上的人拉着家常。在一边的美国人觉得这很有趣，自然全都拍了下来。接着又拍了他们贮存柿子的过程。

美国人付了钱就准备离开，那位收了钱的柿农却一把拉住他们说：“你们怎么不把买的柿子带走呢？”美国人说不好带，也不需要带，他们买这些柿子的目的已经达到了，这些柿子还是请他自己留着。

天底下哪有这样便宜的事情呢？那位柿农心里想。于是他很生气地说：“我的柿子很棒呢，质量好得很，你们没理由瞧不起它们。”美国人耸耸肩，摊开双手笑了。他们就让翻译耐心地跟他解释，说他们丝毫没有瞧不起他这些柿子的意思。

翻译解释了半天，柿农才似懂非懂地点点头，同意让他们走。但他却在背后摇摇头感叹说：“没想到世界上还有这样的傻瓜！”

那位柿农不知道，他的1000 个柿子虽然原地没动地就卖了20 美元，但那几位美国人拍的他们采摘和贮存柿子的纪录片，拿到美国去却可以卖更多的钱。

那位柿农不知道，在那几个美国人眼里，他的那些柿子并不值钱，值钱的是他们的那种独特有趣的采摘、贮存柿子的生产生活方式。

那位柿农不知道，一个柿子在市场上只能卖一次，但如果将柿子制成“信息产品”，一个柿子就可以卖一千次一万次甚至千万次。

那位柿农很地道，很质朴，很可爱，但他在似懂非懂的情况下就断定别人是傻瓜，他的可爱也就大打折扣了。

柿农的蝇头小利比起那几个美国人的利益来说实在不算什么，故事看来是讲人与人之间的差别，其实对我们的企业决策者同样有教育意义。

在企业的投资构成中，我们的决策者是像文中的柿农一样只看到眼前的比较直接的“小利益”还是能把眼光放长远一些，发现更大，但可能比较隐蔽的“大利益”呢？这可是个很大的学问。明智的人总会在放弃微小利益的同时，获得更大的利益。

现在的麦当劳，已经发展成了全世界快餐业的巨无霸。可你知道吗，这并不是它的创始人麦当劳兄弟的功劳。将麦当劳一手做大的，是另一个叫瑞·克罗克的人。

克罗克是一个一生坎坷的人，年过五十后还事业无成，做着一门小生意——推销奶昔机器。一次偶然的机会，他发现业务报表上有一家叫麦当劳的汽车餐厅，一口气订购了八台奶昔机器。他认定这是一家不一般的店，立刻动身前往观看。

他发现，这家餐厅的生意很红火。克罗克敏锐地意识到，随着社会生活节奏的加快，麦当劳这样的快餐店会越来越受到人们的青睐。

于是，他立即找到了餐厅老板麦当劳兄弟，要求合伙与他们做生意。克罗克向他们陈述了自己的想法，告诉他们要是去别的城市开几家分店的话，将会大大提高现在的营业额，并自告奋勇为它们开路，只要他们提供资金。

但麦当劳兄弟并不感兴趣，他们已经很满足了。因为当时凭着这一个店，一年就已经能够稳赚25 万美元，这在当时不是个小数字。不过，他们同意让克罗克加入进来，帮他们料理生意。

克罗克进入快餐店后，很快就掌握了经营快餐店的一套办法。他曾多次建议麦当劳兄弟改善营业环境，以吸引更多的顾客；并提出配制份饭、轻便包装、送饭上门等一系列经营方法，以扩大业务范围，增加服务种类，获取更多的营业收入。

由于克罗克经营有道，为店里招徕了不少顾客，生意越做越好。

这使麦当劳兄弟对他极为看重，对他更是言听计从，百依百顺。餐馆名义上仍是麦氏兄弟的，但实际上餐馆的经营管理、决策权慢慢已经完全掌握在克罗克的手中了。

与此同时，克罗克不忘做大麦当劳的想法，建议麦氏兄弟在全国各地开设连锁店。在克罗克的努力下，6 年之后，麦当劳在全美国的连锁店达到200 多家，克罗克已经看到了一个快餐帝国的前景。

通过与麦氏兄弟的合作，他发现这两个人目光短浅，跟他们长期合作不会有太大发展前途。看着快餐帝国的美妙前景，克罗克决定买下麦当劳，自己独自单干。

1961 年的一个晚上，克罗克与麦氏兄弟进行了一次很艰难的谈判。起初，克罗克先提出较为苛刻的条件，对方坚决不答应，克罗克稍作让步后，双方又经过激烈的讨价还价，最终克罗克答应以270 万美元的现金，买下麦当劳餐馆。

麦氏兄弟尽管有种种忧虑与不安，但面对如此诱人的价格，他们终于动心了。“270 万美元，整整270 万美元呀！这么优惠的价格，傻瓜才会不接受呢！”双方就此达成协议，并很快进行了产权交割，办理了有关移交手续。

这件事在当时引起了巨大的轰动，而快餐馆也借众人之口，深入人心，大大提高了其在美国的知名度。1968 年麦当劳有1000 家店铺，1978 年就达5000 家。经过40 余年的发展，目前麦当劳已有7 万多家店铺，遍布全球100 多个国家和地区，几乎达到了每四小时开一家新店的速度。

1965 年4 月15 日，麦当劳公司股票上市时，每股为22.5 元，不到一个月就涨了一倍。20 年后，股价约为原来的175 倍。

麦当劳兄弟创立了麦当劳，最后却又失去了麦当劳，他们可以经营好一个店，却没有战略的眼光，看不到未来的趋势，所以经营了25年，一个店还是一个店，直到克罗克的出现，才把麦当劳打造成了一个王国。

管理智慧

识时务者为俊杰。一件事情，重要的不是现在怎样，而是将来会怎样。要看到事物的将来，就必须有高远的眼光。看清了它的将来，坚定不移地去做，事业就已经成功了一半。明智的人总会在放弃微小利益的同时，获得更大的利益。

4．用更多的鼓励产生动力

每个人都是需要鼓励的，有鼓励才能产生动力。批评的同时给予适当的肯定，把握好了，你将会成为一名出色的管理者。

春秋时期，楚王请了很多臣子们来喝酒吃饭，席间歌舞妙曼，美酒佳肴，烛光摇曳。同时，楚王还命令两位他最宠爱的美人许姬和麦姬轮流向各位敬酒。

忽然一阵狂风刮来，吹灭了所有的蜡烛，漆黑一片，席上一位官员乘机揩油亲泽，摸了许姬的玉手。许姬一甩手，扯了他的帽带，匆匆回到座位上并在楚王耳边悄声说：“刚才有人乘机调戏我，我扯断了他的帽带，你赶快叫人点起蜡烛来，看谁没有帽带，就知道是谁了。”

楚王听了，连忙命令手下先不要点燃蜡烛，却大声向各位臣子说：“我今天晚上，一定要与各位一醉方休，来，大家都把帽子脱了痛快饮一场。”

众人都没有戴帽子，也就看不出是谁的帽带断了。后来楚王攻打郑国，有一健将独自率领几百人，为三军开路，斩将过关，直通郑国的首都，而此人就是当年揩许姬油的那一位。他因楚王施恩于他，而发誓毕生孝忠于楚王。

“人非圣贤，孰能无过。”很多时候，我们都需要宽容，宽容不仅是给别人机会，更是为自己创造机会。同样老板在面对下属的微小过失时，则应有所容忍和掩盖，这样做是为了保全他人的体面和企业的利益。

员工是企业发展的动力和力量源泉，企业要高度的重视和管理好，只有这样才为企业的快速发展提供可能，只有将员工当作自己的家人来对待，他们在企业才会有归属感，珍惜工作岗位，生产出更优质的产品。同时要明白企业利润是通过员工创造的。企业是船，员工是水。

“水能载舟亦能覆舟！”

在管理学中，根据把人的本性看作是向善的还是向恶的两种不同认识，形成了两种不同的理论：X 理论和Y 理论。Y 理论认为人是向善的，所以管理应以激励为主，通过激励来达到激发员工的工作热情、提高工作效率的目的。

X 理论认为人是向恶的，管理应以惩罚为主，通过严惩来达到规范员工行为、使员工在外在制度规范的约束下，集中精力工作，提高工作效率。

在很多时候，当下属犯了错误时，领导者都会严词批评一番，有时甚至将员工骂得狗血淋头。在他们看来，似乎这样才会起到杀一儆百的作用，才能体现规章制度的严肃性，才能显示出领导管理者的威严。

其实，有的时候过于关注员工的错误，尤其是一些非根本性的错误的话，会大大挫伤员工的积极性和创造性，甚至产生对抗情绪，这样就会产生非常恶劣的效果。

所以，在管理事务中，我们要学会宽容下属的错误。但宽容并不等于是做“好好先生”，而是设身处地地替下属着想。在批评的同时不忘肯定部下的功绩，以激励其进取心，并有效避免伤害其自尊和自信。

一个懂得如何顾全部下面子的管理者不仅会使批评产生预期的效果，而且还能得到部下的大力拥戴。

通用电气的杰克·韦尔奇认为：管理者过于关注员工的错误，就不会有人勇于尝试。而没有人勇于尝试比犯错误还可怕，它使员工故步自封，拘泥于现有的一切，不敢有丝毫的突破和逾越。

所以评价员工重点不在于其职业生涯中是否保持不犯错误的完美记录，而在于是否勇于承担风险，并善于从错误中学习，获得教益。

通用能表现出很强的企业活力，与韦尔奇的这种对待员工错误的方式有莫大的关系。

同样，西门子公司对员工的错误也很宽容。西门子（中国）有限公司人力资源总监说，我们允许下属犯错误，如果那个人在几次犯错误之后变得“茁壮”了，那对公司是很有价值的。

犯了错误就能在个人发展的道路上不再犯相同的错误。在西门子有这样一句口号：员工是自己的企业家。这种氛围使西门子的员工有充分施展才华的机会，只要是有创造性的活动，失误了公司也不会怪罪。

对下属和员工的错误保持宽容是一个优秀领导者的美德。日本有一个表演大师，有一次在上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带松开了。

有个到后台采访的记者看到了这一切，不解地问：“您为什么又要将鞋带解松呢？”大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴。”“那你为什么不直接告诉你的弟子呢，难道他不知道这是表演的真谛吗？”“他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么不当场告诉他，我想教育的机会将来会有更多，可以下一次再说啊。”

这位表演大师并没有因为弟子看不出自己的用心而责怪他，反而对他的细心进行了嘉奖，可谓别具匠心。这样既没有打消弟子以后细心面对生活的热情，又为后面的教导埋下伏笔。

在一个公司中，新员工不常常遇到与这位弟子一样的事吗？由于不懂行规，有时往往会提一些很错误的建议，做一些并不正确的事。

作为公司领导，即使你知道你的员工好心提出的意见是错误的，但最好不要直接指出来，而应该谦虚地接受并感谢他，以后再寻找机会婉转地让他明白真相。

如果你说话的态度和方法让对方生气，对方就会和你对立，拒绝接受你所说的事实。如果新员工的积极性受到挫伤，以后他再也不敢提出意见，没有了创新和胆量，以后怎么在公司发展呢？

管理智慧

优秀的管理者在员工犯错的情况下，是不会一味地责怪的。以宽容面对他们的错误，变责怪为激励，变惩罚为鼓舞，让员工在接受惩罚时怀着感激之情，进而达到激励的目的。

5．让员工满意就是为企业着想

惠普一直奉行这种观点：没有满意的员工，就没有满意的客户。

所以各级管理人员的工作重点是令员工满意。

如果员工对公司不满意，不可能指望员工发自内心地替客户去着想，而为客户着想恰恰就是为公司的长远利益着想，只有那些真正关心客户利益的企业才能长久地生存下去。

在惠普，只要一个人成为管理者，他的上司就会告诉他：作为管理者，从今以后员工比客户更重要。为什么呢? 因为管理者的客户其实就是部下，这些人是管理者最主要、最直接面对的“内部客户”。

让部下满意，就是为公司的利益着想。当然，在国内很多企业里并不认同这种观念，他们认为应该是客户至上( 当然更多的是停留在口号上，而没有几个真的去实践)，似乎客户比员工更重要。但是要看对谁而言，不能一概而论。

为了了解员工的心声，不断提高员工的满意度，惠普每年都要进行一次员工满意度调查。调查采用问卷方式，用不记名的办法进行。

在问卷的设计上，答卷人基本上不用写字，只在相应的答案上涂黑即可；另外仅要求答卷人选择性别和所属的大部门，而不要求写小部门。

所以，任何人即使看到某个卷子也不知道是谁答的。这样的话，员工可以把自己真实的情况反映出来，而不用担心答卷被上司看到后给自己穿小鞋。

员工在收到问卷时，同时会收到一个特制的信封。这个信封是专门设计的，封上以后，就无法再打开，一旦打开，就会损坏。

员工在答完问卷后，将问卷放在信封里封好交上去，除了专门负责处理的人员以外，任何其他人都不能、也不敢拆开。在公司的人力资源部设置了一个专门的大箱子，员工把信封投递到这个箱子里。人力资源部把这些信封装成大包，直接寄到公司总部负责统计的人员那里。

在惠普，任何统计都不是在本地进行的，因为这些调查内容与本地人员可能有利益冲突，因而就难免会有人为了自己的利益而作弊。

在公司总部，有专门负责做这件事的统计人员，按照程序进行统计，并把统计的结果反馈给各个国家和地区。

统计分析报告出来后，都是一些结论性的东西，而且是针对一个分部、一个分公司或一个事业部等等，并不针对个人。通过这份统计分析报告，很容易看出各机构的管理水平，包括高层、中层和基层管理人员在员工心目中的形象，以及所在机构的战略是否清晰、沟通是否顺畅、管理人员对待员工是否公平、薪资是否有竞争力等等。

韩国精密机械株式会社实行着一种独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。

当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时核正自己的工作。

这个工厂实行“一日厂长制”后，大部分员工都坐过“厂长”的职位，工厂的向心力增强。工厂管理成效显著，开展的第一年就节约生产成本300 多万美元。

巴西的SIMICO 公司在这方面就做得相当不错。这家公司鼓励自己的员工多出创意，员工只要有了好的创意，公司就会给予充分的支持，以帮助员工实现梦想。他们始终将员工的成长和企业的发展紧密联系。

正是有了这样的共同目标，这家公司成长为了巴西最大的物业管理公司。SIMICO 公司由于创新气氛浓厚，被誉为世界上最有活力的公司。连续20 年保持赢利的美国西南航空公司则通过处处为员工提供支持，保持了员工对公司的高度认同和工作热情。

西南航空公司要求管理层要经常走近员工，参与一线员工的工作，倾听员工的心声，告诉员工关于如何改进工作的建议和思想。与其他服务性公司不同的是，西南航空公司并不认为顾客永远是对的。

公司总裁赫伯·克勒赫说：“实际上，顾客也并不总是对的，他们也经常犯错。”我们经常遇到毒瘾者、醉汉或可耻的家伙。这时我们不说顾客永远是对的。我们说：你永远也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因为你竟然那样对待我们的员工。

正是这种宁愿“得罪”无理的顾客，也要保护自己员工的做法，使得西南航空公司的每一个职员都得到了很好的关照、尊重和爱。员工们则以十倍的热情和服务来回报顾客。

赫伯·克勒赫说：“也许有其他公司与我们公司的成本相同，也许有其他公司的服务质量与我们公司相同，但有一件事它们是不可能与我们公司一样的，至少不会很容易，那就是我们的员工对待顾客的精神状态和态度。”这正是西南航空公司长期盈利的秘诀所在。

许多企业都习惯于将客户满意度挂在嘴边，并为此绞尽脑汁翻新着服务的花样。但他们往往会发现，这些新花样到后来起到的效果并非总是那么显著。恰恰就是因为很多企业忽视或者没有足够重视“让自己的员工满意”。

在很多企业领导看来，影响员工忠诚度、积极性的无非就是薪资待遇、福利水平，但即便如此他们却并不愿给予员工满意的薪水和福利。然而殊不知企业光靠优厚的薪金、稳定的福利，已经很难长久地留住员工，让员工为企业勤恳工作。

员工在获得劳动物质报酬的同时，还需要有精神上的回报，只有想办法让员工热爱工作，在工作岗位上越做越开心，才能很好地发展下去。如何让员工在工作岗位上越做越开心呢？

赋予员工使命感，是一个让员工满意的不错方式。使命感可以驱策人向前走。企业必须赋予员工使命感，鼓舞企业员工去接纳公司的概念，分享公司管理者的感受及态度，认同公司的方向，并且去执行。

这样员工就有可能在工作中更投入，更多地关心公司的成长。让企业的每一个成员都更深刻地体会到自己也是企业这个大家庭中的一员，并身体力行地做一回管理者，不仅可以充分调动他们的积极性和主动性，也对从多方面看到管理上的不足有积极作用。

让员工满意的另一个重要方法，就是为员工创造各种发展自己的机会，对他们实行成长管理。企业是由员工组成的，企业的成功是建立在员工成功的基础之上的，企业的发展与员工的个人发展密不可分。

在成长的问题上，企业和员工并不是对立的两个方面，如果能够从员工成长的角度管理，可以激发出员工发展自己能力的愿望，同时积极地提高并投入到工作中去，这才是双赢的结果。“人力资源不是成本是投资”，这句话不无道理。

管理智慧

企业光靠优厚的薪金、稳定的福利，很难长久地留住员工，让员工为企业勤恳工作。只有想办法让员工热爱工作，在工作岗位上越做越开心，才能很好地发展下去。

6．顾客受益是企业获益的源泉

撒拉德森是美国北部有名的富翁，经营着305 家连锁寄宿旅馆；拥有的资产高达亿美元，每年的纯利润为5000 万美元，平均每7 天就有一家新的连锁旅馆开张。

撒拉德森之所以能够成功运作，财源滚滚，就在于他不满足于目前的管理现状，不断地找出管理中的不足之处，以获得最大利润。

他是怎么做的呢?

他首先下令关掉旅馆的洗衣部，安排前厅服务台上班的服务员兼收旅客送来的脏衣服，洗衣服的工作则由上夜班的服务员在没有客人需要服务时抽空承担，仅此一项每年就省下了130 万美元。

他还将各个旅馆打扫卫生的服务员从计时工作制改为计件工作制，每天的报酬按其当天打扫的客房数发放。从此以后，服务员干起活来不仅争先恐后，而且质量高、速度快，旅客很满意。

此外，她们打扫完之后可以下班，或者到别处干零活。这项举措收到了良好的效果：一方面减少了旅馆的开支；另一方面还能让雇员到其他地方工作，增加收入。

撒拉德森的连锁寄宿旅馆没有餐厅，服务员除每天一次清洁房间外不提供其他服务。这一方面使得客房价格较低，一般人住得起，同时也可以让客人享受到经济实惠和安逸平静的生活。

另外，他的旅馆还与许多厂家建立了批发渠道，采购大量物资，开展多种经营。他还同意其他小旅馆利用这些渠道做生意，然后从中拿到一定比例的利润分成，这样的提成每年也高达亿美元。

这就是撒拉德森旅馆的成功之道。

松下幸之助之所以能够在企业经营管理方面取得如此巨大的成功，是因为他天才地运用了他自己提出的独特经营管理思想。

在晚年，松下在对自己一生的经验教训进行整理时，道出了令亿万人为之倾倒叹服的一系列经营秘诀，为人们打开了一道通往经营成功的大门。直到今天，这些秘诀仍在世界范围内发挥着极大的作用，造就出一批又一批巨贾富商。

按松下自己的说法，打开了一道通往经营成功的大门就是永远为民众服务，即通过丰富和不断增多的物质使人们得到生活的安定和幸福。

松下幸之助学历并不高，8 岁就辍学了，他从11 岁到大阪开始做事，就一直遨游于经营管理的浪潮之中。他从生产电扇阻盘开始创立松下电器公司，在经营过程中，他逐渐悟到经营企业的真正使命——为大众服务。这种经营思想始终贯穿在松下经营的过程中。

松下幸之助在创业之初生产的电扇阻盘和配线器材就充分体现了这一宗旨，以后松下又先后设计生产了双灯用的插头、炮弹型电池式电灯、方形电灯、熨斗电炉、收音机、电唱机等生活用品，为人们提供了极大的方便，顾客争相购买。

二战爆发前后，日本许多企业为了生存都和军队结成财团，生产军需产品。松下公司却以极大的勇气甘愿冒险，仍以民需为主要目标，以提高民众生活的水平，改善人民生活质量，制造出质量更好、价格更便宜的商品为己任，坚持独立经营，甚至在侵华战争全面爆发以后，战争管制气氛越来越浓的情况下，松下也没有放弃自己的经营思想。

松下特别注意开发新产品，力求比原来的同类产品更实用、更方便，并且把生产的质量作为企业信誉的根本。他专门组织质量管理小组，认真地检测每一个产品的质量。很快松下电器就获得了顾客的称赞，不仅在日本国内深受欢迎，还打入了美国市场。

松下一直采用低额利润的经营方式，与消费者共享低成本所获得的利益。坚定不移地持守为民众服务的思想，使松下公司获得了长足的发展。

1930 年，松下公司还是一家只有600 多名工人的中型家用电器生产厂，到1935 年便迅速发展为能生产各种电器的大型企业，1938 年又研制出第一套电视模型，1941 年便发展为拥有一万多名员工的超大型企业。

松下幸之助的目标是谋求民众的幸福，这也表现在他对公司员工的态度上。松下公司在物质方面给职工以优厚的待遇，在日本率先采取五天工作制，实行男女工资平等制，工人到35 岁就有一套自己的住宅，使松下的职工真正感到幸福。

虽然在松下的经营史上，曾有几次危机，但松下幸之助在困难中依然坚守信念，不忘为民众服务的经营思想，使公司的凝聚力和抵御困难的能力大大增强，所以每次都能化险为夷。

1990 年初，日本一家发行量最大、影响最广的报纸，举办对企业经营者评价的投票活动，松下幸之助名列“最受欢迎的经营者”榜首，被誉为“经营之神”。这是民众对松下巨大认可的体现。

迈克尔·戴尔这个年轻的电脑奇才从大学辍学，通过创立自己的技术公司赚了大钱。不过，迈克尔·戴尔真正有影响的见解并不在技术方面，而是在商业方面。

早在20 世纪80 年代初他就开始关注个人电脑生产企业的工作模式，并且发现了一条更好的路子。这种方法可以免除许多不必要的成本，让人们以更低的价格买到自己想要得到的电脑。

这条更好的路子就是向客户直销，绕过了分销商这个中间环节。

戴尔电脑公司从消费者那里直接拿到订单，接下来自己购买配件组装电脑。这就意味着戴尔电脑公司无须车间和设备生产配件，也无须在研发上投入资金。

消费者得到了自己想要的电脑配置，戴尔公司也避免了中间商的涨价。戴尔电脑公司的直销商业模式就是利用现有的价值链，并且除去了一个不必要的、成本昂贵的环节（在经济学术语中，称之为“非居间化”或“脱媒”）。

从消费者的角度看，这种新价值链更有意义。正因为如此，戴尔电脑公司所采用的商业模式被认为是过去20 年来世界上最好的商业模式之一。

管理智慧

为客户提供价廉物美的产品和服务的同时，自己的公司也会得到长足的发展和丰富的利润回报。使顾客常受益，乃是企业获益的最大源泉。

7．学习能力是一切能力之母

每个人都应在合适的范围内，寻找能弥补自己弱点及不足的老师。

因为我们需要成长，需要不断的发挥潜能去实现自我价值，而老师的经验及智慧又是我们尽可能赶超别人，尽快实现自我的捷径。尊重有经验的人，才能少走弯路。

你可能会觉得自己在某个方面比其他人强，但你更应该将自己的注意力放在他人的强项上，只有这样，你才能看到自己的肤浅和无知。

谦虚会让你看到自己的短处，这种压力会促使你在事业上不断地进步。

一个人要想真有长进，不仅需要谦逊，而且还要有雅量，要放下架子，不耻相师。

“梅须逊雪三分白，雪却输梅一段香。”一个善于学习和能思考的人，才是一个力量无边的人。要虚心向别人请教，以提高和完善自己，为成功创业打下良好的基础。无论怎样，都要找到值得你学习的对象，以开放的心和受教的态度向这些老师学习。

苏格拉底说：“我知道自己几乎一无所知。”这正是一种谦虚向别人学习的良好品质。在学习两字面前，任何人都是老师，一定要忘记自己的身份，放下架子，完全从学习的角度出发，向比自己知识更渊博的人学习。

每个人都应在合适的范围内，寻找能弥补自己弱点及不足的老师。

1994 年，9 岁的卡梅隆，开始了他人生的第一笔生意，通过替父母向他们的好友发送节日邀请，他从父母那里获得了一笔小小的酬金。

11 岁那年，他通过销售问候卡片积蓄了数千美元，并给自己的公司取名为“欢乐与眼泪”。

12 岁时，他花100 美元购得妹妹积攒的全套30 个“豆豆娃”，并将这些娃娃通过eBay 网站销售，从中获得了10 倍收益。他从中发现了商机，立即批量购进“豆豆娃”，通过“电子港湾”和“欢乐与眼泪”进行网络销售。这使他在不到一年时间里就积蓄了5 万美元。

紧接着他把这笔钱当作本金，创办能为客户保密个人信息的My-

Email 邮件服务系统。两年后，该系统每月盈利3000 美元。1997 年，他与另外两个年轻人合伙，创办Surfingpries 网络广告公司，获取巨额利润。卡梅隆说：“高中毕业前，我的资产已超过100 万美元。”

当有人问他为什么会成功时，他的回答是：学习，每时每刻都要准备学习。在他的眼里，每个人都是老师，每个人都有比自己强的地方，通过学习别人的长处和优势，将这些长处和优势复制到自己身上，自己就会变得更加强大。他的成功并不仅仅依靠机遇和商业头脑，更在于他的学习能力。

当代西方领导力大师、美国南加州大学教授本尼斯在他的名著《成为领导者》中，写有“学习= 领导”的等式。管理者是学习者的观点，也得到了很多企业家的认同。在当今严峻的形势下，学习已经成为不可忽视的一种需要，知识经济的增长带动了整个世界的变化，优秀的企业管理者需要不断地更新知识，才能更好地应对各种突发起来的状况。

美国前总统林肯就是一个善于向身边的人学习的人。不少人都知道，林肯在学校只读过一年书，可是他曾向一些学者及身边的同事，甚至包括和许多农夫、商人、律师商讨国家大事与世界之事，并从他们这些人身上汲取各种知识。

学习的过程，不是做给他人欣赏的过程，也不是单纯的接受的过程，而应该是一个思考和感悟的过程，学而思才能长智慧。在学与思中有所创新，提高自己洞察事物的敏锐度和思考的能力，结合自身职业寻求出更好的工作方式与方法，更快地提升自身的领导能力。

学习是管理者最有价值的投资。著名哲学家黑格尔这样说过，我们站在一个重要时代的门口，一个变化的时代。处于这样一个时代的管理者，需要保持学习的心态，成为一个博学多思的人，以更好地应变这个复杂多变的环境。

优秀的管理者，无一不是勤奋学习的典范。生命不止，求知不断。

只有投资于学习，将大脑充实起来，才能在管理工作中得心应手，从而为企业创造更多的经济效益。

很多管理学家都认为21 世纪是学习力竞争的时代。真正的文盲，不是不识字、没有文化的人，而是没有学习能力、没有教养的人。人们的智力相差无几，行业竞争的白热化，决定了要想在行业竞争中立于不败之地，不仅要学习书本知识，更需要在社会这所大学中多向值得自己学习的人学习。

管理智慧

如果不继续学习，就无法使自己适应急剧变化的时代，就会有被淘汰的危险，学会了学习，一切都会随之而来，可以说，学习能力是一切能力之母，只有善于学习，懂得学习的人，才能具备高能力，才能够赢得未来。