管理的经济性是从资源的配置使用需要成本的角度看，管理的经济性主要体现在：首先，反映在资源配置的机会成本上，管理者选择一种资源配置方式是以放弃另一种或几种资源配置为代价的，这里有一个筹划选择的过程。其次，在管理方式方法的选择上也有一个成本比较，因为在众多资源配置的方式方法中，不同方法的成本不一样，所以，如何选择要从经济性的角度考虑问题。最后，管理是对资源有效整合的过程，选择不同的资源供给和配比也有成本大小的问题。

四、管理的对象

管理的对象是管理者为实现管理的目标，通过管理行为作用其上的客体。

1．人员

人是管理对象中的核心要素，所有管理要素都是以人为中心存在和发挥作用的。管理者要在人与人之间的互动关系中，通过科学的领导和有效的激励，最大限度地调动人的积极性，以保证目标的实现。管理人，是管理者最重要的职能。

2．资金

资金是任何社会组织，特别是营利性经济组织的极为重要的资源，是管理对象的关键性要素。要保证职能活动正常进行，经济、高效地实现组织目标，就必须对资金进行科学的管理。

3．物资设备

物资设备是社会组织开展职能活动，实现目标的物质条件与保证。通过科学的管理，充分发挥物资设备的作用，也是管理者的一项经常性工作。

4．时间

时间是组织的一种流动形态的资源，也是重要的管理要素。管理者必须重视对时间的管理，真正树立“时间就是金钱”的意识，科学地运筹时间，提高效率。

5．信息

在信息社会的今天，信息已成为极为重要的管理对象。现代管理者，特别是高层管理者，已越来越多地不再直接接触事物本身，而是同事物的信息打交道。信息既是组织运行、实施管理的必要手段，又是一种能带来效益的资源。管理者必须高度重视，并科学地管理好信息。

五、管理的主要职能

1．计划职能

计划是为实现组织既定目标而对未来的行动进行规划和安排的工作过程。在具体内容上，它包括组织目标的选择和确立，实现组织目标方法的确定和抉择，计划原则的确立，计划的编制以及计划的实施。计划是全部管理职能中最基本的职能，也是实施其他管理职能的条件。计划是一项科学性极强的管理活动。

2．组织职能

为实现管理目标和计划，就必须设计和维持一种职务结构，在这一结构里，把为达到目标所必需的各种业务活动进行组合分类，把管理每一类业务活动所必需的职权授予主管这类工作的人员，并规定上下左右的协调关系。为有效实现目标，还必须不断对这个结构进行调整，这一过程即为组织。组织为管理工作提供了结构保证，它是进行人员管理、指导和领导、控制的前提。

3．领导职能

领导就是对组织内每名成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织既定目标而努力。领导职能是管理过程中最经常、最关键的职能。领导职能包括：选择正确的领导方式；运用权威，实施指挥；激励下级，调动其积极性；进行有效沟通等。不同层次、类型的管理者领导职能的内容及侧重点各不相同。

4．控制职能

控制是按既定目标和标准对组织的活动进行监督、检查，发现偏差，采取纠正措施，使工作能按原定计划进行或适当调整计划以达预期目的。控制工作是一个延续不断的、反复发生的过程，其目的在于保证组织实际的活动及其成果同预期目标相一致。

5．沟通与协调

沟通协调职能是指用沟通交流人际关系协调的方式来完成管理的种种职能的一切活动。管理的许多职能要真正实施，要发挥作用，不能没有沟通和协调。这是因为组织或企业是由人群所组成的，人群是有思想、感情、情绪、想法等智力活动能力的，而且企业或组织的所有活动和任务都必须依赖于人的恰当活动才能完成。而不同的人与人之间要共同完成任务或传达思想、情感，就必须有良好的沟通协调，没有沟通活动，就没有团队、团体，更不会使人们达成共识，分工协作，正确地完成正确的事。

1．管理产生的原因

以上管理各职能相互联系、相互作用，在具体工作中要处理好不同职能之间关系。

第二节　管理者

一、管理者类型

一个组织中的成员可分为操作者和管理者两类。

管理者是指在组织中从事并担负计划、组织、领导、控制和协调等管理职能的有关人员。如工厂的厂长、车间主任；企业总裁、总经理、部门经理、部门主管等。按照管理者在组织中所处的层次、职位的不同，可分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。

案例与讨论：管理者干什么？

蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。

思考：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？

操作者是指直接从事具体操作工作的人。如工厂的工人、酒店的厨师等，这些人处于组织中的最基层，往往是管理的对象。

二、管理层次与管理技能

1．管理层次

所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。当组织规模相当有限时，一个管理者可以直接管理每一位作业人员的管理层次活动，这时组织就只存在一个管理层次。而当规模的扩大导致管理工作量超出了一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作，这使管理层次增加到两个层次。随着组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他的人来分担自己的工作，依此类推，而形成了组织的等级制或层次性管理结构。

按不同的管理层次划分，管理者可以分为：高层管理者、中层管理者和基层管理者，如图1-1所示。基层管理者，如领班等；中层管理者，如部门经理等；高层管理者，如总裁、CEO等。

图1-1　组织管理层次

上述3类管理者的工作特征和内容如表1-1所示。

表1-1　各层次管理者的工作特征和内容

阅读案例：管理者要招募到比你更强的人

美国钢铁大王卡内基的墓志铭是：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。”他曾说：“即使将我所有工厂、设备、市场和资金全部夺去，但只要保留我的技术干将和组织人员，四年之后，我将仍然是‘钢铁大王’。”

卡内基之所以如此自信，就是因为他能够聘用那些比自己强的人做自己的助手，善于有效地发挥人才的价值。卡内基虽然被称为“钢铁大王”，但他却是一个对冶金技术一窍不通的门外汉，他的成功完全是因为他卓越的识人和用人才能——总能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为他服务。

任用齐瓦勃就是一个典型事件。齐瓦勃是一名很优秀的人才，他本来只是卡内基钢铁公司下属的布拉德钢铁厂的一名工程师。后来，当卡内基知道齐瓦勃有超人的工作热情和杰出的管理才能后，马上就提拔他当上了布拉德钢铁厂的厂长。被提拔为厂长后，齐瓦勃充分发挥出了自己的学识和才干，最终带领布拉德钢铁厂走向了辉煌，以至于卡内基凭借着布拉德钢铁厂不俗的市场占有率而放言：“什么时候我想占领市场，什么时候市场就是我的。因为我能造出又便宜又好的钢材。”

几年后，表现出众的齐瓦勃又被任命为卡内基钢铁公司的董事长，成了卡内基钢铁公司的灵魂人物。就在齐瓦勃担任董事长的第七年，当时控制着美国铁路命脉的大财阀摩根提出要与卡内基联合经营钢铁，并放出风声说，如果卡内基拒绝，他就找当时位居美国钢铁业第二位的贝斯列赫姆钢铁公司合作。

面对这样的压力，卡内基要求齐瓦勃按一份清单上的条件去与摩根谈联合的事宜。齐瓦勃看过清单后，果断地对卡内基说：“按这些条件去谈，摩根肯定乐于接受，但你将损失一大笔钱，看来你对这件事没我调查得详细。”经过齐瓦勃的分析，卡内基承认自己过高估计了摩根，于是全权委托齐瓦勃与摩根谈判。事实证明，这次谈判取得了对卡内基有绝对优势的联合条件。

到20世纪初，卡内基钢铁公司已经成为当时世界上最大的钢铁企业。卡内基是公司最大的股东，但他并不担任董事长、总经理之类的职务。他要做的就是发现并任用一批懂技术、懂管理的杰出人才为他工作。

海纳百川，有容乃大。嫉才是管理者的一个大忌。管理者的职责是招募到比自己更强的人，并鼓励他们发挥出最大的能量来为自己服务。这本身就已经证明了你的本事。那些时常害怕下属超越自己、抢自己风头而对功高盖主者施行严厉打击的领导者是很难变得更强大的，因为他身边总是缺少比自己有谋略的人协助自己，而仅靠一个人的能力和智慧是不可能将整个企业做大做强的。

2．管理技能

管理技能是指管理者行使有效管理职能所需要的知识、技能、能力和态度。管理者技能的特点主要表现以下几个方面：

（1）管理者的行为方面

管理者进行一些确定的活动可以产生出某种结果，有效地技能是可以被观察到的。

（2）管理技能是可控的

这些技能表现处在管理者的控制之下，可以被管理者自身有意识的表现、实践和改善。

（3）管理技能是可发展的

通过实践和反馈管理者可以改善他们的技能表现。

（4）管理技能是相互联系、相互重合的

技能不是简单的、重复的行为，它存在于一个复杂的系统当中。有效的管理者必须依靠多种技能有机结合达到特定的结果。

越来越多的公司开始重视具有领导才能的人。

——丹尼尔·高曼

管理者应具备哪些管理的基本技能，管理学界有许多观点。其中，美国管理学家卡特兹认为，管理者必须具备三个方面的技能：技术技能、人际技能和概念技能。

（1）技术技能

技术技能是指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力。包括：专业知识、经验、技术、技巧、程序、方法、操作与工具运用熟练程度等。这些是管理者对相应专业领域进行有效管理所必备的技能。管理者要掌握的技术技能主要有：预测技术、决策技术、计划技术、组织技术和评价技术等。

（2）人际技能

人际技能是指管理者处理人与人之间关系的技能。包括：观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；与同事、客人、朋友之间沟通的能力；了解下属需要，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等。在以人为本的今天，处理好人与人之间的关系，对于现代管理者来说是一种重要的基本功。没有人际技能的管理者是做不好管理工作的。

（3）概念技能

概念技能又称思维技能或构想技能，是指管理者综观全局，对影响组织生存与发展的重大因素做出正确判断，并在此基础上做出决策，引导组织发展方向的能力。其核心是观察能力和思维能力。概念技能包括：对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性、战略性、长远性重大问题的处理与决断能力；对突发性事件的处理能力和应变能力等。在组织既定的环境中，有众多的影响因素，从而使组织的发展充满着变数和不确定性。作为一名管理者，需要能快速敏捷地从混乱、复杂的环境中辨清各种因素之间的关系，抓住问题的实质。对于管理者来说，概念技能在组织的战略决策和发展中最为重要，也最难培养。

成功的管理者应具备较高的技术技能、人际技能和概念技能，但由于不同层次的管理者所处的位置、发挥的作用以及履行的职能有所不同。因此，对于不同层次的管理者来说，这三种技能的重要程度也不相同（如图1-2所示）。一般来说，高层管理者尤其需要概念技能，因为高层管理者在执行计划、决策等主要职能的时候，需要具备理解各种事物之间相互关系的能力，高层管理者对技术技能的要求就相对低一些。与之相反，由于基层管理者的主要职能是现场指挥与监督，更需要技术技能，对概念技能的要求不是太高。由于管理对象的主体要素是对人的管理，因此，人际技能对每个层次的管理者来说都十分重要。

图1-2　管理者层次与管理技能要求

资料来源：刘明珠.管理学（MBA联考）.北京：北京大学出版社，2003，第11页

阅读案例：

哈兰·山德士上校，是肯德基品牌的创始人。发明了著名的“肯德基炸鸡”，开创了“肯德基快餐连锁”业务。肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过15000家的餐厅，以山德士形象设计的肯德基标志，已成为世界上最出色、最易识别的品牌之一。

技术技能

40岁的时候，山德士在自己的加油站的小厨房里做了点日常饭菜、特色食品招揽顾客，就是后来闻名于世的肯德基炸鸡的雏形，味道鲜美、口味独特。

在长期的经营中，山德士经过多次试验，终于发现一种独特的快速炸鸡方法。时间短、味道好的炸鸡顿时成为当时大家谈论的热点，众多食客趋之若鹜。即便在30年代大萧条时间，山德士的经营依然红火。

概念技能

最初山德士经营的并不是餐馆，而是加油站。看到那些长途跋涉的人饥肠辘辘的样子，山德士有了一个念头，为什么我不顺便做点方便食品，来满足这些人的要求呢？于是他就在加油站的小厨房里做了点日常饭菜招揽顾客。

刚开始这样做的时候，山德士是为了扩大自己加油站的生意，但是炸鸡的名声超出了加油站，由于顾客越来越多，加油站已经容不下了，山德士就在马路对面开了一家山德士餐厅专营他的拿手好戏——炸鸡。

可是“二战”的爆发让山德士的饭店被迫关门。他想起曾经把炸鸡做法卖给犹他州一个饭店老板，那位老板每卖一只鸡都要付给山德士5美分。困境之中的山德士想，也许这就是事业的新起点。就这样，山德士上校开始了自己的第二次创业，他带着一只压力锅，一个50磅的作料桶，开着他的老福特上路了。

人际技能

身穿白色西装，打着黑色蝴蝶结，一身南方绅士打扮的白发上校停在每一家饭店的门口，从肯塔基州到俄亥俄州，兜售炸鸡秘方，要求给老板和店员表演炸鸡。如果他们喜欢炸鸡，就卖给他们特许权，提供作料，并教他们炸制方法。

开始的时候，没有人相信他，饭店老板甚至觉得听这个怪老头胡诌简直是浪费时间。山德士的宣传工作做得很艰难，整整两年，他被拒绝了1009次，终于在第1010次走进一个饭店时，得到了一句“好吧”的回答。有了一个人，就会有第二个人，在山德士的坚持之下，他的想法终于被越来越多的人接受了。

1952年，盐湖城第一家被授权经营的肯德基餐厅建立，这便是世界上餐饮加盟特许经营的开始。

三、不同层次的管理者角色与任务的转变

1974年，加拿大管理学家亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）研究发现，管理者扮演十种角色，可归纳为三大类：人际角色、信息角色和决策角色。

图1-3　管理者的角色

1．人际角色

（1）代表人：象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务。

（2）领导者：激励和动员下属，人员配备、培训和交往的职责。

（3）联络者：维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息。

2．信息角色

领导绘出蓝图，使人们对未来充满期望，并鼓励人们将之付诸实现。

——鲍尔·考特

（1）监督者：寻求和获取各种特定的信息，以便透彻的了解组织与环境、组织内外的神经中枢。

（2）传播者：将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息；有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点。

（3）发言人：向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息，作为组织所在产业方面的专家。

3．决策角色

（1）企业家：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划。

（2）干扰对付者：当组织面临重大、意外的动乱时，负责采取补救行动。

（3）资源分配者：负责分配组织的各种资源——事实上是批准所有重要的组织决策。

（4）谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表。

第三节　管理环境

一、管理环境的概念及分类

管理的环境是指存在于社会组织内部和外部的，影响管理实施和管理效果的各种力量、条件和因素的总和。管理的环境按存在于社会组织的内外范围划分，可分为内部环境和外部环境。

1．内部环境

内部环境主要指社会组织履行基本职能所需要的各种内部的环境与条件，包括人员的社会心理因素、组织文化等因素。任何组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成了管理工作的基础。由于各个组织的资源和能力各不相同，在同一外部环境中经营并采取类似管理措施的组织，也不一定会取得相同的绩效。可以说，组织的内部条件、外部环境和管理工作三者共同决定了一个组织的总体绩效水平，决定了这个组织的生存发展能力。

2．外部环境

外部环境是指组织外部的各种自然和社会条件与因素。

组织的外部环境可划分为一般环境和具体环境。

一般环境也称宏观环境，指对某一特定社会中所有企业或其他组织都发生影响的环境因素，包括社会、政治、经济、法律、技术、文化和自然环境等各因素。一般环境的影响常常是广泛的，可能影响到所有组织，不一定仅影响某个特定的组织。大多数情况下，一般环境是特定组织的管理者所无法影响和控制的，因此，适应和利用是更常用的应对策略。PEST分析法是对宏观环境的分析：P是政治（politics）；E是经济（economy）；S是社会（society）；T是技术（technology）。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

具体环境也称微观环境或任务环境，是指某个社会组织在完成特定任务过程中所面临的特殊环境因素。比如，不同企业可能面临相同的宏观环境，但所面临的微观环境可能不同，包括供应商、竞争者、顾客和营销中介等。与一般环境相比，具体环境对特定组织的影响更为直接和明显，更容易为组织管理者所识别、影响和控制。当然，不同的组织所面临的具体环境也不相同，而且会随着组织所提供的产品或服务的范围及其所选择的细分·14·市场的变化而发生改变。如，由于北方有沙尘暴，面对北方客户的需求，海尔就迅速开发出了商用防沙尘暴的空调。

二、管理与环境的关系

管理与所处的环境（主要指外部环境）存在着相互依存、相互影响的关系。

1．对应关系

以一家企业为例，社会上的环境可以划分为经济、技术和社会三大环境。那么，企业内部就与之相对应，存在着经营、作业和人际关系三大管理领域。

2．交换关系

组织与环境之间不断地进行着物质、能量和信息的交换。例如，一家生产企业，从市场上搜集情报信息，并购进原材料；再将加工完的产品到市场上销售，并通过广告等形式向社会广泛传递有关产品的信息，而组织、协调和控制这些活动的管理行为，也必然同环境之间存在交换关系。

3．影响关系

首先，组织的管理受外部环境的决定与制约；但同时，组织的管理也会反作用于外部环境。两者之间存在着极为密切的决定、影响和制约关系。