RENLIZIYUANGUANLIMOSHIDEFAZHANYUCHUANGXINYANJIU人力资源管理模式的发展与创新研究闫培林著江西高校出版社图书在版编目（CIP）数据人力资源管理模式的发展与创新研究/闫培林著.—南昌：江西高校出版社,2019.10ISBN978-7-5493-9162-2Ⅰ.①人…Ⅱ.①闫…Ⅲ.①人力资源管理－管理模式－研究Ⅳ.①F243中国版本图书馆CIP数据核字（2019）第232816号出版发行江西高校出版社社址江西省南昌市洪都北大道96号总编室电话（0791）88504319销售电话（0791）88517295网址www.juacp.com印刷江西新华印刷发展集团有限公司经销全国新华书店开本700mm×1000mm1/16印张7.75字数100千字版次2019年10月第1版印次2019年10月第1次印刷书号ISBN978-7-5493-9162-2定价32.00元赣版权登字-07-2019-927版权所有侵权必究图书若有印装问题，请随时向本社印制部（0791-88513257）退换前言随着经济模式的不断更新，社会正在进入一个以智力资源的占有配置与知识的生产分配使用为生存手段的经济时代。随着这个新的经济时代的兴起，人力资源管理的创新对企业的发展起到了举足轻重的作用。而人力资源是企业经营发展的核心，现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争，也就是人才开发水平的竞争。企业的发展完全依靠高素质的员工来实现，因而，人力资源开发与企业其他的工作环节相比，更为重要，也更有挑战性。一方面，人力资源的创新要正确使用、学习、借鉴先进企业的经验，还要注重树立人才成本观念，既要注重投资回报，又要考虑人才投入的长远效应，不能为了节省成本资金而忽视对人才的引进、培养和使用；另一方面，要建立积极的人才培养模式，重视对员工的培训，建立完善的制度。
本书主要对人力资源的管理模式，创新人力资源管理的关键性、重要性，以及新的网络时代下人力资源管理创新的具体措施的着重点进行探讨。
在本书的写作过程中，笔者借鉴了大量相关文献。在此感谢相关资料文献的作者，他们的观点和研究成果支持了本书的写作，并丰富了本书的内容。
目录第一章人力资源管理概述.................................................................................1第一节人力资源及其开发与管理.............................................................1第二节人力资源管理理念的演进.............................................................8第三节国际视野下的人力资源管理发展演变与模式比较..................14第二章基于创新理念下的岗位分析与工作设计..........................................29第一节岗位分析概述...............................................................................29第二节岗位分析的程序和方法...............................................................36第三节工作设计概述...............................................................................43第四节工作设计的原则和方法...............................................................45第三章基于创新理念下的员工招募与筛选...................................................49第一节人员招聘概述...............................................................................49第二节人员甄选.......................................................................................54第三节招聘面试.......................................................................................58第四节招聘评估.......................................................................................60第四章基于创新理念下的员工培训与开发...................................................65第一节培训原则和培训制度...................................................................65第二节培训需求分析...............................................................................69第三节培训对象选择...............................................................................73第四节培训的方法及评估.......................................................................771
第五章基于创新理念下的薪酬体系设计与绩效管理..................................85第一节薪酬体系设计概念.......................................................................85第二节激励机制管理与福利计划...........................................................91第三节绩效管理概述...............................................................................97第四节绩效考核方法及实施.................................................................100第六章网络时代人力资源管理模式发展与创新探究................................105第一节网络时代的人力资源与传统人事管理的比较........................105第二节人力资源在网络经济中的作用与影响....................................108第三节网络对人力资源开发与管理的影响........................................109第四节网络化人力资源实践.................................................................111参考文献...........................................................................................................1132
第一章人力资源管理概述第一节人力资源及其开发与管理一、人力资源的概念“人力资源”一词从20世纪70年代初作为一个管理术语出现至今，随着认识的深化，在概念上已有非常丰富的含义。从社会学角度看，人力资源指的是一定时空范围内的人口总体所具有的劳动能力之总和。它偏重的是数量概念和以人的体能为主的、源自“劳动力”或“劳动力资源”的定义。再从动态的角度看，人力资源的概念既包括现在的人力资源，即符合法定劳动年龄的、正在为社会创造物质和精神文化财富的人们；也包括潜在的人力资源，即尚未达到进入劳动岗位年龄的或因各种原因退出劳动岗位的人们。这里要说明的是，按社会约定俗成的理解，“丧失劳动能力”并不一定包括丧失思维能力或智力，而只是指丧失体能或从事最基本体力劳动的能力，而且一个人的体能可以丧失，也可以重新获得。因此，这一类人仍然是社会人力资源的一部分，即潜在的人力资源。同样，我们说某地区“人力资源丰富”，通常是指劳动力资源丰富，其中也包括少量智力低下或是文盲但却有体力劳动能力的人。此外，人力资源之所以被认为是1
一种经济资源，是因为人具有运用生产资料直接进行生产和推动社会生产力发展的能力，而且现代生产所要求的生产要素整合就是以人为核心的。
现在，让我们转换视角和思路，立足于社会经济的基本细胞——企业组织的角度来认识人力资源的内涵。
人力资源是指存在于企业内部及外部的与企业相关的人员，也就是各级经理、雇员、各类合作伙伴和顾客等可提供潜在合作与服务及有利于企业预期经营活动的人力的总和。也可以说，人力资源是人类进行生产或提供服务的现在和潜在的活力、技能及知识的总称。人力既然可作为一种资源，其价值就存在于有效地利用之中。也就是我们应该全面、正确地认识它的特性，进行合理的配置、管理和开发，使其价值得到最大的发挥。
（一）人力资源的基本特性按通常的概括，这种特殊的资源具有以下几方面的特征：1.人具有协调、综合、判断和想象的能力，而且，人们出于利益和意愿，又有个体差异、群体差异、组织差异和文化差异。这是人力不同于其他一切资源的根本特性。由于有了这个基础特性，相应又有下面的特性。
2.人力作为一种资源与物力资源和财力资源一样是可以加以利用的。
但是物力资源和财力资源只能被人利用，而人力资源不能被其他资源所利用，只有人才能利用自己潜在的能力。这是人力资源与其他资源最大及最终的区别之所在。
3.人，既是独立的，又是集群的。在工作的组织方面，个人与群体必须取得协调，为了实现某种目标，他们必须组成群体。一个群体，不管它是如何或为何形成，一旦形成之后，便必须以群体目标为其活动的中心。
2这就是群体人际关系。这一点恰好说明，工作的组织和管理必须使个人的能力（体力和智力的总和）、创造力和责任心成为整个群体的力量与绩效的源泉。而群体的凝聚力则是维系这种源泉的根本保证。
（二）人力资源的地位和作用对所有组织来说，要实现组织目标，必须有人力资源、物力资源、财力资源和信息资源的投入。在这四种资源中，人力资源是最重要的资源，也是最关键的因素。原因是：1.对大多数的组织来说，人力资源的费用是该组织所提供的产品或服务中的主要成本。据统计，在化工和石油企业中，劳动力（即人力）成本占总成本的25%～30%。而在一些脑力劳动力集中的组织机构中，如在科研和咨询服务型企业中，劳动力的费用占总成本的75%～85%。
2.人力资源是影响一个组织工作成绩和效果的决定性的关键因素。人操纵机器，人设计新产品，人提供各种相关的服务，人还决定组织的目标和经营策略。任何一个组织，没有必备的人力资源，没有人力资源同其他资源的有效结合，要实现组织目标是根本不可能的。
3.最重要的是，人的创造力、潜能的发挥是无限的。它建立在包括管理、自身素质、目标激励、群体和组织影响等各种因素的交叉作用基础之上。人的这种潜能一旦转化成现实生产力，则成为企业最宝贵的财富。这是其他资源的价值所不可比拟的，这是我们对现代人力资源地位的认识前提。
3二、人力资源管理人力资源管理（HumanResourceManagement）就是现代人事劳动管理。
它是在人力资源的取得、开发、保持和使用等方面所进行的计划、组织、激励和控制的活动。它是研究组织中人与人关系的调整、人与事的配合，以充分开发人力资源、挖掘人的潜力、调动人的积极性、提高工作效率，实现组织目标的理论、思路、方法和技术的管理工作。在这种工作性质和范围的层面上，我们也可把人力资源管理简称为人事管理。但是由于人力资源的固有特殊性，对人力资源管理的认识已不是传统的科学管理原理所能简单涵盖的。现代管理的演进，在很大程度上是围绕着对人力资源的重视、深入认识和积极利用与开发而展开的。现代人力资源管理“不仅涉及企业经营的战术问题，而且是个重要的战略问题”的理念已被越来越多的人所接受。
（一）人力资源管理的范围大多数学者主张，现代企业人力资源管理的范围应包含以下几个方面：组织设计和组织发展与变革，工作分析与任职人员的条件，人力资源的计划配置与管理，人力资源与人力的招聘、考试、挑选、录用，工作绩效的考核与评价，工作职务的调动与提升，人员的教育、培训和开发，激励和奖惩制度，协调和处理劳资关系，工资薪金和福利，职业安全与卫生，退休抚恤和保险，人事资料的建立和运用，人事机构与人事人员的设置及工作态度的规定等。按比较通俗的提法把以上管理的范围概括为以下四方面：4
1.求才。也就是企业吸引和寻求优秀人力资源，通过招聘考试加以选拔，并为之安排最合适的职务和职位。
2.用才。获得人才后，企业就应当合理地使用人才，要通过工作分析、职位分类、绩效考核、职位调动和提升，根据每个人的个性、性格、气质、能力的特点，扬长避短，恰当地分配工作，充分发挥人才的优点。
3.育才。人才往往需要通过教育培训以进一步开发其潜力，企业通过提高人才的综合素质，结合组织目标发挥人才更大的作用。
4.留才。通过求才、用才、育才之后，企业还要珍惜人才，想方设法留住人才，建立良好的工作环境，使之长期发挥作用。这与激励奖惩、人员流动、工资福利、职位的调任和提升、协调人际关系等均有密切的关系。
（二）人力资源管理的目标以企业组织为主要领域的现代人力资源管理的工作目标，主要有以下四个方面：1.经济目标通过人与事的恰当配合，使人尽其才、事得其人，以最少最优的人力投入，获得最大的工作成绩与效益的产出，从而使企业的生产力得到发展，利润得到提高。
2.社会目标要建立和谐的人际关系，使雇主与雇员之间关系合理、得失与共，能够和谐相处、共同努力；也要使企业与社会和国家之间的关系在协调一致的基础上，为社会不断做出积极的贡献；同时，企业人才即为社会人才，企业人力资源素质的提高，也是社会人力资源素质提高的基础。
53.个人目标要得到合理的待遇和个人的自身发展，这是每个人的愿望。企业通过不断改善工作环境，提高职工工作和生活的质量，以消除职工身心不适和各种不良遭遇的影响，做到使职工个人获得稳定与合理的报酬和进一步发展的机会，让个人的理想、抱负、才能、知识和经验，都能得到充分的发挥和运用。
4.技术目标科技进步要求社会和企业每个成员提高业务水平。用科学的方法，解决组织中的人与事的问题，使人事管理的技能方法更为标准化、合理化和效率化。这不仅对企业有利，还对社会有利。
三、人力资源的开发与优化人力资源开发与优化（HumanResourceDevelopmentandOptimization）是20世纪70年代以来逐渐被广泛使用的一个新概念，它立足于更好地使用人的能力和不断激发人的潜能，从而提高人的整体价值。目前西方国家许多公司纷纷成立由最高主管部门参与的人力资源开发中心，或把“人事部门”改作“人力资源开发与管理部门”，以紧密结合生产经营管理活动来培育人才和用好人才。人力资源开发是一种把人力当作一种财富的价值观。开发的内涵则在于发掘人的潜能和提高人的素质与能力。这种理念和思路主张通过一系列的方法和途径来系统地开发人的潜在能力，从而更有效地实现组织和个人的目标。因为认识到“人”是一种可开发、也必须开发的“资源”，就必须改变过去人事部门只是消极地“管住人”的局面。
现在企业认识到必须对人进行培训教育和开发，才能使人不断适应新的环6
境和目标要求，提高和发挥人的价值。在新技术革命时代，只有充分认识这一点，我们才能在激烈的竞争中，使事业长盛不衰并不断发展。人力资源开发和人力资源管理是同一范畴内的两个概念，彼此各有侧重。一般来说，人力资源开发是比较重视员工内在素质和潜能的提高，强调重视个人内在的个性特征和包括知识结构、观念、气质、能力等在内的综合素质在组织的目标和活动的发展中得到发展。而人力资源管理则比较强调外在组织的需要，把人作为资源进行配置和使用。更进一步地说，组织的成长发展、企业的兴旺发达需要具备有效的员工个人能力开发的机制，使事得其人、人尽其才、才尽其用，这就是人力资源开发的真正含义。人有人的价值，所谓人的价值就是指人的知识技术、潜力及能力在一定组织条件下的实现程度。各人的个性、性格、能力、气质是不同的，也就是各有所长和所短，若一个企业的管理者和领导者能善于组合应用各人之所长，使他们在各展所长的同时，形成配合默契的协作，则每人的能力和整个组织的工作效率和效益就能超越简单相加的结果，而产生一种价值量的创造性提升。
此外，在实现组织目标的过程中，采取积极的措施，使人与人、人与工作、人与组织之间相互一致，突出发挥优势互补、扬长避短的群体优化机制的作用，则能使企业人力资源的效能趋向于最佳利用状态。同时，不断引进高质量的人才和经常性地提高现有人力资源综合素质是人力资源开发与优化的一个重要方面。
总之，企业的人力资源管理、开发和优化是一个相辅相成、积极互动的机制。现代社会中，一个企业的兴衰成败，往往取决于这一机制是否能依托企业组织的系统功能和管理的职能而始终处于良好运行状态。
7第二节人力资源管理理念的演进一、传统的人事管理阶段的特点由于生产力发展相对落后，劳动力价格低廉，又缺乏系统的管理理论指导，企业在因袭管理时期，对人的管理主要集中于活劳动消耗的控制。
因此在管理理念上体现出以下特点：（一）因人定酬，随机增薪具体表现为：1.把工作年限、个人资格和经历作为确定和增加工资薪金的依据。企业首先考虑员工所担任的工作与其所应具有的资格相适应，从而确定基础工资和薪金，并按工作年限、资历和企业盈利状况而增加工资报酬。传统人事管理者认为，员工工作年限越长、资历越久，知识经验就越丰富，对企业贡献也就越大，则其本事、地位和身份，就更应受重视。
2.企业以工作态度与同雇主的关系作为提升职务的依据。员工职务的提升主要看为雇主卖力的程度及年头的长短，论资排辈。这样使人只安于死守，不多考虑改革和创新，从而影响工作的效率和竞争性组织目标的实现。
（二）少有规章，人治为主具体表现为：1.人事管理随意化。企业一切人事管理均以雇主好恶、亲疏作为依据。雇主及其幕僚、工头集制定规矩与执行章法于一身，“言出法随”，使规矩偏向于任意和僵化两个极端。2.把人等同于其他资源，“见物不见人”。对人的管理侧重于指挥和监督。3.不重视研究人、关心人的需要。人是活的，是有思想、有感情、有需求的，他们的思想、感情、需求也会随着主客观环境的改变而有所变化，再加上各人有其个性、性格、8
气质、能力方面的差异，因此，企业单纯以繁多、详尽、僵死的法规来处理和解决活的人事问题，是不可能真正取得理想效果的。
（三）纯粹的雇佣关系，缺乏长期眼光具体表现为：1.特别强调按劳务市场规则来处理人事问题，假如程序上未做规定的，而实际需要的事也不能办，这样就会严重影响工作实效。2.
忽视人的培养和能力开发，“养成”方式仅局限于师徒之间的“传、帮、带”。3.注重消极防御，把人事管理工作的重心放在专门处理威胁工作顺利进行的“头痛问题”上，制定各种防范性消极行为的规定，缺乏启发人们产生积极行为的措施。4.重罚轻奖，致使职工怕受罚而不愿和不敢做没有充分把握的事，缺乏创造性，墨守成规。5.多限制、少激励。对职工的行为，多以法规加以严格的限制，缺少必要的激励措施，致使职工对工作都处于消极被动状态。
二、科学管理的人事管理阶段的特点19世纪末20世纪初，由于社会生产力的发展，机械的广泛应用和动力的改进，使过去许多由人工操作的工作逐步改由机器来代替，因此，企业不仅在生产速度上大大加快，而且还可以昼夜连续运转，这样就使人的劳动效率得到了极大提高。企业产品急剧增加，为了获取利润就必须把产品迅速销售出去，所以这又加剧了企业间的激烈竞争。为在销售竞争中取胜，企业则需设法降低产品销售价格；为降低售价企业更需要先降低产品成本，而要降低成本又需先提高工作效率。科学管理就在这种背景下产生，并以提高效率为其核心。科学管理的技术与方法，不但在工厂企业中推行，9
而且也引入机关、学校、医院等其他各类组织中应用。科学管理阶段的人事管理的主要特点是：（一）制定科学的组织原则在组织内部，企业根据工作性质、产品种类、工作程序、人员对象和地区范围的相同性及相近性，来划分部门和业务工作单位；根据管理幅度原理和控制的有效性来划分组织的不同等级层次，形成相对稳定的、等级森严的金字塔式的组织结构。
（二）重视工作效率和人力配置问题具体表现为：1.实现工作的高度专业化。通过动作研究和时间研究，人事管理人员把工作分解为许多简单的专业化操作的动作和程序，每个工人所掌握的工作方法简单化，熟练程度大大提高，避免了不必要的人力、时间的浪费。最为典型的是流水生产线。2.建立工作考核标准。管理人员对所属的职工在工作上应达到的要求，用书面条款加以规定，并作为考核和衡量工作绩效的依据。3.设立工作评价标准。管理人员规定操作程序与定额方法，用来评定员工工作的难易程度及对组织贡献的大小，并根据评定的结果制定岗位工作应具备的条件及应支付的工资薪金的高低。
（三）改进报酬制度，充分体现“奖勤罚懒”的“胡萝卜加大棒”政策具体分为以下几种：1.计时工资制。按工作时间的长短给予工资和薪酬，并分为年薪制、月薪制、周薪制、日薪制。2.计件工资制。根据所完成的工作件数多少，支付工资。3.职务工资制。根据处理工作所需知识技能、工作繁简难易程度，制定应付工资标准。4.奖励工资制。根据工作效率的高低和超额劳动的实绩分别支付具有等级差异的奖励性报酬。
10（四）开始注重对职工的工作业务培训通过实验，总结出一套科学的操作方法与程序，对职工进行培训，并普遍推广，改进管理者与职工的合作方式以提高工作效率。但是，科学管理并未把人力资源的地位提升到超越其他资源的层面，从而聚集于发掘其内在的动力。在今天看来，其作业导向式管理理念，在对待人的问题上存在明显的不足。
三、现代人力资源管理阶段的特点（一）人事管理的领域进一步扩大，由人事管理传统的狭隘内涵延伸到整个社会环境以往的人事管理的研究范围多限于人事业务本身，所以其视野和思路是有限的、封闭的、与外界隔绝的，这样导致人事问题治标不治本。现代系统论的观点认为人事管理工作与社会环境有密切关系，要真正解决人事方面存在的问题，必须同时考虑与人事问题和企业目标相关的其他因素。
过去的人力资源管理思想把人事工作总看作为静态的、孤立的，因此把人事制度看作固定不变的，以不变的制度来对付变化着的环境，其效果和负面影响是可想而知的。自系统理论和权变理论形成以来，特别是在对人的价值观念进一步更新的情况下，动态的人力资源管理思想渐趋成熟。这一思想明确人事管理会影响到其他因素，而其他因素也会影响到人事管理。
由于其他因素经常变化，因而处理人事工作的程序方法以及原则，也需要随之经常修正和调整。
11（二）强调组织的开放性与适应性重视同社会的交流和联系。现代系统理论认为，组织是社会系统的一部分，它与社会系统结合在一起相互依赖、不断交流、密不可分。所以组织已从封闭走向开放。组织本身又自成一个具有整体性和目标性的系统，并由四个分系统所组成，即输入分系统（如从组织的外部环境——社会大系统中取得原材料和人力）、技术分系统也叫转化分系统（把原材料加工制成产品）、输出分系统（把加工成的产品输出给社会）、知识和信息分系统（包括处理工作的各种知识和信息）。同时，任何组织都更为重视环境因素。所谓环境，包括政治、经济、文化、人员、技术等因素，此种环境因素不但是经常变化的，而且对组织有很大影响，所以组织为求得生存和发展，就必须适应变化的环境而不断变革和发展自己的系统。现代管理强调组织的灵活性。所谓组织的灵活性，是指组织目标和组织结构要根据情况的变化而进行调整，组织内部的部门和等级的划分、集权和分权、人员的编制和定额等，都应随着目标的改变而不断修改和调整。这种组织的开放性、适应性和灵活性的观念，较之传统的、科学管理的人事管理阶段，已有很大转变。
（三）人事管理人员的专业化程度不断提高人事管理从原来的执行性职能拓展到决策咨询、系统规划、战略研究和科学评价等多元职能，人事管理人员绝不是“办事认真者都能胜任得了”的，因而就要求管理人员素质不断提高，并向专业化方向发展。只有这样，人事管理人员才能胜任不断发展的现代人力资源管理的艰巨任务。
12（四）人事管理的技术与方法的现代化1.从定性分析到定量分析以往的人事管理，一般只进行定性分析，凭领导人和管理者的智慧经验做判断；忽视定量分析，致使所作的判断较为主观。在人员的选拔和人事的决策方面，定性分析和定量分析相结合，不仅可避免管理人员的主观片面性，同时也为考核、检验决策的成效提供客观、切实的标准。
2.以系统模型来表示各变量之间的关系，以现代管理规范和准则管理人事档案资源3.应用计算机和现代高新技术计算机应用于人事管理有四个特点：第一，计算机能做快速的计算与可靠的计算，只要数学模型是正确的，计算结果一定正确；第二，计算机能将大量的数据资料存储在体积很小的磁盘中；第三，计算机能从存储的资料中，迅速检索所需资料；第四，计算机利用先进的软件可以迅速形成精确的方案以供决策，大大提高管理效能。计算机应用于人事管理使人事管理工作从手段到理念视野都进入了一个崭新阶段。
不难预料，随着21世纪科技进步和管理水平的提高，能紧跟知识经济时代潮流的企业必然在人事管理领域有更新、更大的发展。
13第三节国际视野下的人力资源管理发展演变与模式比较一、国际视野下的人力资源管理与企业持续发展（一）从人事管理到人力资源管理1913年，福特公司的人员流动率高达380%，这对其流水线生产模式构成了极大挑战。1914年，福特公司实行每天工作8小时、工资5美元的制度，取代了原来的每天工作9小时、工资2.34美元的制度。因此，流动率过高的矛盾得到了立竿见影的解决，并吸引了更多的高质量劳动力，从而稳固并提高了生产力。福特当时的这一举动并不为世人所理解，但取得的惊人效果连福特都称之为“我所做出的最明智的降低成本的决策”。这说明了即使在对劳动力要求不高的工业化前期，单纯以压缩劳动力成本来获利的手段也并不总是明智的。
尽管如此，对于劳动力是一种创造性资源的看法仍为社会所忽视。因此，德鲁克在提出“人力资源”概念的同时，对当时的人事管理也提出了批评，他认为当时的人事管理存在三个错误的基本认识：1.认为员工不想工作；2.把人事管理作为专业人员的工作而不是经理的工作；3.把人事管理活动看成是类似于“救火队的工作”，而非积极的和建设性的工作。不过直到20世纪80年代以前，德鲁克的这些真知灼见影响并不大。虽然像巴克、皮格尔斯、迈尔斯、彼得森等很多学者对人力资源管理进行了进一步拓展性研究，但对其管理实践的影响更多地体现在称谓的变化上。
14进入20世纪80年代，世界发生了一系列的根本性变化，经济全球化日趋明显，技术跃迁呈现非线性模式，劳动就业法规更加完善，发达国家人口转变的完成也导致了年轻劳动力数量的急剧下降。在这一背景下，企业的产业跨度与经营区域跨度均呈现急剧扩大趋势，人力成本在总成本中所占的比例也越来越大，尤其是激烈的竞争导致企业的赢利模式从靠成本、质量取胜转向了靠服务、创新取胜，因而对于员工素质以及员工管理均提出了一系列要求，使企业开始真正重视劳动力的资源属性与人性要求，并从企业战略的角度思考员工管理问题，从而推动了人事管理向人力资源管理的转变（对于人事管理与人力资源管理的区别，见表1-1）。
表1-1人事管理与人力资源管理的区别人事管理人力资源管理价值取向视人力为成本，以监督控制和降低视人力为资源，以大力开发和充分利用为成本为使命，以培养员工遵从意识使命，以促进员工潜能发挥为目标为目标管理导向职能导向，关注当前使用成果，忽战略导向，注重管理过程与当前成果，关略管理手段和管理过程注员工未来发展和对核心竞争力的贡献管理活动性质被动反应型主动开发型部门性质非生产、非效益部门生产与效益部门管理层次执行层决策层管理焦点以事为中心的绩效考核，以提高内强调人与事协调发展的更加全面的管理，部活动的有效性为重点以为顾客创造价值为重点管理对象员工劳资双方管理深度注重管好现有人员注重开发和利用与企业相关的所有人力资源的潜能管理方案例行的、规范的，主要集中于作业变化的、挑战的，主要集中于战略性的战性活动与照料性活动，单兵作战术性活动，全方位配合劳资关系从属的、对立的，低信任度，单一平行的、和谐的，高信任度，利益共同体，经济契约包括经济契约与心理契约15从人事管理向人力资源管理转变尽管是一个企业部门管理领域的革命，但是其影响却是超越部门乃至企业范围的。首先，它使人本主义在社会生活的最重要单位——企业中有了得到体现的可能性，尽管实施人力资源管理是企业迫于赢利模式转变和提高经营绩效的组织需要，但是，由此带来的人力资源意识与工作生活质量的提高对于整个社会来说具有历史进步意义；其次，人力资源管理模式的转变要求企业对人性假设与管理哲学做出根本性的改变，人不再被视作成本而是成了能够创造财富的资源乃至资本，从而使整个管理模式发生从以物质资本为核心向以人力资本为核心的彻底改变；再次，改变了社会对工作和劳资关系的认识，在人力资源管理模式中，人事管理人员认为员工工作不仅是为了谋生，更是为了发挥自身潜能、实现自身价值，因而目标管理与自我管理将在很大程度上取代监督与控制，这也要求雇主与雇员、管理者与被管理者的关系做出应有的从对立向协作的调整。
当然，在承认这些进步性的同时，我们也必须看到，这一转变需要一个长期的历史过程。即使是在已经进入后工业化社会的发达国家，这一过程也仍然在继续。从美国20世纪90年代的个案研究结果看，人力资源管理模式真正实现转变的公司都是一些大公司或高科技产业公司，这些企业所占的比例仍然很少。英国的情形也大致类似。出现这一情形是可以理解的。学界和企业界对于人力资源管理的认识仅二三十年，世界顶级的商学院——哈佛商学院，也只是在1981年才专门开设了“人力资源管理”这一课程。而人力资源管理模式的提出，既是西方学者对于实践中的转变现象进行总结的结果，同时也是对于未来知识社会员工管理模式进行推演的结果。即使对于美国这样的发达国家，我们也并不能认为它已经完全进入了16知识社会，因此，人力资源管理模式的实践更可能发生于人才密集型的科技型企业中，而对于整个社会来说，劳动力需求大于供给应是转变完成的一个基本条件。
但是，不管怎么说，这种转变已经发生和正在发生，至少是人力资源的意识已经越来越广泛和深刻地影响和渗透到各种类型的企业中。今天，无论是像微软这样的人才密集型的高科技企业，还是像沃尔玛这样的以普通劳动者为主体的服务性企业，都无一例外地强调其人本管理的哲学与人力资源管理的特色。因为它们已经意识到人力资源及其管理水平的差距将决定企业发展的差距。
（二）人力资源管理与企业持续发展1945年以后，尤其是20世纪80年代以来，全球的商业环境越来越复杂多变，企业的成功与繁荣似乎成了昙花一现、转瞬即逝的事。美国波士顿咨询公司曾经对《财富》杂志列出的世界500强企业进行的跟踪调查发现，20世纪50年代的500强企业，近一半在20世纪90年代500强企业的名单中消失了；而20世纪70年代列出的500强企业，到90年代也有近1/3在名单中消失了。企业的命运多舛、前景难定，促使了经济与管理学界对于企业的绩效差异与“长寿”秘诀的深入研究，并得出了与杜拉克相近的结论。
早在20世纪30年代末，哈佛大学的梅森和贝恩就提出了“SCP范式”，他们认为企业间绩效（Performance）的差异是由企业外部的市场结构（Structure）和市场行为（Conduct）所决定的。在此基础上，波特在20世纪80年代初提出了至今仍然具有深远影响的竞争战略理论，他认为企业竞争成败的关键，在于选择一个具有长期赢利能力的产业并在此产业中取17得一个有利的竞争地位，而竞争地位可以通过一定的策略手段如一体化、合谋、市场定位等得以实现，并受到各种形式进入壁垒的保护。
根据波特理论推导出的逻辑结果，企业的竞争优势主要源于企业的产业与市场定位，在一个产业内或细分市场中，所有企业的赢利状况应该是基本一致的。然而，事实并非如此。在1972～1992年期间，美国5个业绩最好的上市公司所处的行业分别是零售、航空、出版和食品加工业，这些行业的显著特点是进入壁垒不高、竞争激烈、破产风行，这也从现实的角度对波特的观点给予了证伪。因此，正如有的学者指出的，“很明显，最重要的超额利润的源泉是企业具有的特殊性，而非产业内的相互关系”。
也就是说，企业的绩效差异并非决定于外生性的力量，而是主要取决于企业自身。
20世纪80年代后期，学者们将探索的目光与研究的着眼点从企业外部转移到了企业内部，“企业资源理论”应运而生。然而并非所有的资源都可以成为企业高额利润率的来源，在竞争比较充分的市场上，资源是可以通过市场交易获得的。因此，企业获利的多寡，显然与对大多数企业都具有普遍性的资源之间不存在着明显的因果关系。当透过表象从更深层次来思考问题时，人们意识到是隐藏在资源背后的企业配置、开发和保护资源的能力决定了企业绩效的差异，“企业能力理论”也由此得以提出。那么，究竟又是什么决定了企业的能力？什么才是决定企业绩效差异更为根本性的力量呢？这种刨根究底式的追问，导致了“智力资本理论”和“知识管理理论”的产生。
进入21世纪，知识经济已经初露端倪，企业价值的主要来源已经从有形资产转向了无形资产，企业竞争优势与获利根源的决定性力量，应当是18企业的知识存量以及与此密切相关的核心能力，而这种力量又主要来自知识的载体——企业所拥有的人力资源。因此，追本溯源，人力资源才是决定企业获利与竞争优势的本源性力量。人力资源潜能的大小、释放的程度以及持续的时间，将决定企业兴衰的生命周期以及是否具有持续发展能力，而这一切又直接取决于企业的人力资源管理水平。
人力资源是企业持续发展的源泉，人力资源管理水平决定企业发展水平的差距这一观点，已经不仅仅是学界的一种共识，也得到了包括企业界在内的社会各界的广泛认同。全球知名的民意测验和商业调查/咨询公司——盖洛普公司，通过对健康企业的成功要素之间的相互关系进行多年的深入研究，建立了一个模型，来描述员工个人表现与公司持续发展和整体增值之间的路径，即著名的“盖洛普路径”。该研究表明，成功的企业只有从发现优势、因才使用入手，练好“软功夫”，形成由优秀经理与敬业员工构成的优秀员工队伍，才能赢得忠实客户，获得持续发展，进而获得实际利润增长和股票增值这样的“硬功夫”。
创立于1989年的欧洲质量管理基金会（EFQM），是一家不以营利为目的的会员式组织，是那些在本行业和市场中追求领先地位的组织的基本智慧源泉之一，拥有来自世界各地的700个会员组织及有价值的合作伙伴。
它创设的欧洲质量奖（现更名为EFQM卓越奖），是欧洲最权威和最具信誉的组织卓越奖，这一奖项每年都评选出世界顶尖级的组织。基金会每年授予那些被判定为本行业最佳的组织奖项，最高奖的获得者是在管理方法和所取得的成果方面，被公认为是欧洲或者全球榜样的组织。同时，EFQM还是EFQM卓越模型的创始者和管理者，EFQM卓越模型为组织提供了达19到和衡量成功的指南。而在这一模型中，涉及人力资源管理的“人事管理”与“员工满意度”两项指标，占到了整个分值的18%。
无独有偶，在美国国家质量奖（即鲍德里奇国家质量奖）的评选标准中，“人力资源开发与管理”这项指标的比重也设定在与“EFQM卓越模型”相近的15%的水平上，这说明了对于人力资源管理重要性的共同认识。
而对于企业来说，最易被人接受的体现企业价值的指标当属财务指标。
1992年，一家公司股票市值的约50%取决于其资产值和财务表现；到了1997年，资产和财务表现仅仅决定市值的20%。以微软公司为例，其不动产、厂房及设备等有形资产自上市之日起就没有超过过其市值的1/10，一直发展到今天的4000亿～5000亿美元规模时，情况还是如此。无论是金融界还是会计界，都比较一致地认为公司市值超过其账面价值的部分，主要是品牌、人力资本这类无形资产的价值。这也直接反映了在知识经济时代，决定企业能否持续发展的更重要的在于无形资本，尤其是人力资本。
二、国际视野下的人力资源管理模式比较（一）日本的人力资源管理模式1.日本传统的人力资源管理模式日本的企业无论大小都非常重视人的作用，是以人为本管理模式的先驱和鼻祖。在传统东方文化的熏陶下，日本企业界普遍认为，员工积极性的充分发挥，在很大程度上取决于企业内部良好的“人际关系”，因此，企业应当使员工在感情上将企业当作自己的“家”，在利益上愿意与企业“共命运”。“终身佣制”“年功序列工资制”和“企业内工会”就是这种观念的产物。这三大制度，不仅被认作是促进日本战后经济腾飞的“三20大神器”，也被视为日本传统人事制度的显著特征，至今仍被许多企业，特别是大部分制造业保持着。
“终身雇佣制”是指企业在劳动者达到预先规定的退休年龄之前对其进行持续雇用的制度。如果没有特殊情况（如企业倒闭等），即使是在企业经营困难时期，雇主也往往“说服”工人用降低人均工资、“三个人的饭五个人吃”的办法来“共渡难关”。这一制度的主要优点，首先在于加强了员工对企业的信任感和忠诚度，使员工真正将企业视作了“家”；其次也使企业更愿意从长远的角度，加大对员工培训的投入。
“年功序列工资制”是一种把“资历工资”和“能力工资”结合起来的工资制度。年龄的大小和连续工龄的长短，不仅是决定员工工资高低的重要因素，还是决定职务晋升的主要依据。在学历、能力和贡献大小相差不很悬殊的情况下，谁的连续工龄长，谁就会被优先提拔。日本企业界认为，用论资排辈的方法评估员工的工作成就，可以去掉许多评估中的不客观的因素，并有利于团体主义文化的形成和巩固。
“企业内工会”是日本工会组织的一大特征。其做法是只要是本企业的正式职工，不论工种如何都被统一组织在一个工会之中。由于日本企业一般采用终身雇佣制，所以管理者年轻时为该工会会员是极其普遍的现象。
因此，经营管理者与工会成员彼此熟悉、容易沟通，大大减少了恶性冲突发生的可能性。即使出现了矛盾，工会组织也容易达成妥协把危机化解于萌芽状态，不至于因跨行业而使矛盾复杂化。“企业内工会”有助于劳资关系的协调和企业的稳定发展。
以这三大制度为基础，日本企业在人力资源管理的各个环节上均表现出较为明显的日本特色。
212.日本传统人力资源管理模式的演进日本企业传统的人力资源管理模式是一种面向长期利益的模式，其优点是使员工具有安全感、团队精神和敬业精神，有利于企业的长远发展。
但是，其缺陷也是明显的，尤其是重资历、忽视能力并且收入差距较小的年功序列工资制，在很大程度上抑制了年轻员工和中高层管理者的工作积极性和创造性。因此，进入20世纪90年代，随着世界高新技术产业的风起云涌，日本经济的衰退以及员工队伍的老龄化和劳动价值观的多元化，使得传统的人力资源管理模式受到了日益严峻的挑战，变革成了历史的必然。这些变革主要体现在：第一，终身雇佣制有所动摇，雇员的流动化倾向加强。据有关统计，在1994年，采取终身雇佣制的企业约占日本企业总数的98.8%，而目前已降为54%左右。现在企业职工主要由留用职工、合同职工和临时工三部分人组成。相应的，企业除了从学校招聘人才外，也开始注重从市场中招聘和吸纳中高级人才。
第二，从年功序列工资制转向能力主义工资制。据一项权威调查，目前，日本引进年薪制的企业大约占三成，并且还有继续上升的趋势。在研究开发成果的处理上，近年来也有不少企业一改过去强调企业利益而忽视个人权益的做法，加大了对在研究开发上有贡献的员工的奖励，实行了浮动奖金制，有的企业甚至提出“对科技发明的奖金上不封顶”。
第三，引进“多通路职业生涯系统”。自20世纪90年代以来，日本企业的低速增长和组织结构的扁平化改革，使企业内部的晋升机会大大减少，白领雇员过剩的问题日趋恶化。为了减轻雇员在职业生涯早期就产生的心理损害和与企业的疏离，很多企业将过去只有在管理职位上晋升这一22条通路扩大为可以在多条通路上晋升，最典型的就是增加在技术方面功能性专家的晋升之路。同时，还通过倡导所谓“自由的工作体系”（即弹性工作制）和给员工以挑战性的工作等方式，来提高雇员的工作满意度。
第四，在职工培训方面，从重视企业内“通才”的培养拓展到培训跨行业的“复合型人才”。尤其是对于技术人员，为适应技术高度复合化、集成化的形势，企业加大了综合技术培训的力度。有些企业还确立了国际化的培训目标，向职工提出掌握外语和提高处理国际经济事务能力的要求，并为跨国工作轮换创造条件。
（二）美国的人力资源管理模式1.美国传统的人力资源管理模式20世纪70年代中期以后，日本经济的崛起，尤其是制造业对美国同行的强烈冲击，使越来越多的美国企业开始对传统的管理方式，包括人力资源管理模式进行深刻的反思和必要的修改。但是由于文化与国情的差异，历史上形成的美国企业人力资源管理模式的主要特点仍然部分地保存着，在一些中小企业甚至没有多少变化。
第一，市场配置为主。美国是世界上最发达的市场经济国家，劳动力市场也非常发达，企业人力资源的获取对劳动力市场的依赖非常强。无论是操作工人还是高层经理，企业一般都采用市场手段，通过劳动力市场或者猎头公司来获得。对于不再需要的人，企业也会不计情面地按照法定程序予以解雇。这也导致了未来的求职者从选择学校和专业时起就开始关注劳动力市场的走向。在就业之后，员工如果对工作或者雇主不满意，也可以随时更换工作。因此，美国实行的是任意就业政策，企业与员工的关系23基本上就是短期的市场买卖关系，员工的流动性很大。社会对经常变换工作的人员不仅不歧视，反而认为他们是有能力和具有市场价值的人。
第二，制度化管理。秉承泰勒的科学管理理念，美国企业的管理历来讲究制度化和程序化，在人力资源管理上也不例外，其突出表现就是非常重视工作分析。毫不夸张地说，美国是世界上最重视工作分析的国家之一，全国各行各业有20000多种职称。在企业中谁在什么位置或干什么工种，以及每一工种对工作人员的素质与技能的要求、工作岗位的职责等，都有详尽的明文规定。不同位置和工种的工作人员是不能随便交叉使用和“侵权”的。这种分工提高了管理效率，同时为企业的选才、用才提供了公平合理的依据。
第三，注重个人激励的刚性工资制度。美国是一个个人主义盛行的国家，在对员工的激励方面也更多地偏重于以个人为激励对象，在工资制度上与日本企业的最大区别是注重个人表现而不是年龄和资历，企业中优秀员工与落后员工之间的工资福利差别相当大。同时，由于工资确定的基础是职务分工，因此CEO和高级管理人员的年收入（包括奖金、股票等）可以达到几千万甚至上亿，其年收入是普通员工工资的几百倍。
第四，紧张的劳资关系。从传统上看美国企业的人力资源管理模式应属于技术型，在管理理念中将劳资关系视作一种纯粹的经济契约关系。他们认为企业管理是管理者的事，员工的职责就是完成上级下达的工作任务，其劳动贡献通过工资就可以补偿，没必要也不应该参加管理，更无权过问企业的经营情况。由于不了解企业的经营状况，加上与管理层收入的悬殊差距，因此员工对企业缺乏信任感和归属感，对管理者怀有对立情绪，相对于日本企业而言，美国企业的劳资关系比较紧张。
242.美国传统人力资源管理模式的演进美国企业传统的人力资源管理模式具有市场化、制度化和注重个人激励等特点，在满足个人选择、简化人际关系和激发创造力等方面具有较好的作用。尤其是强物质激励的高薪政策，对于吸引世界各地，特别是发展中国家的优秀人才功效显著。在市场环境急剧变化、对技术创新要求高的行业中，这种模式的优越性体现得更为明显。但是，这种模式也带有明显的急功近利和短期行为的倾向，易引发员工责任心较弱、跳槽频繁、劳资关系紧张等现象，对于企业的永续发展来说也是非常不利的。20世纪70年代中期以后，日本企业的成功崛起推动了美国企业向日本企业的学习，促进了其在管理方式上的变革，这种变革也折射到了人力资源管理领域。
变革具体体现在两个方面：第一，人力资源管理在企业中地位的提升。尽管20世纪初美国企业就建立了人事部，但直至20世纪80年代之前，在美国的企业中，人力资源管理基本上就没有地位，只不过是一个附设机构，不仅权力有限，而且人事经理的工资和级别也很低。这主要是由于长期以来美国企业拥有优越的资源条件、雄厚的资金技术力量和发达的劳动力市场，使其能够凭借规模经济效应获得产品的国际市场竞争力。但是，20世纪70年代的石油危机和货币危机给美国的传统制造业造成了很大冲击，而与此同时，日本企业却在国际市场上大出风头。这一切使美国的企业管理研究者和实际工作者开始了对日本模式的研究，他们发现日本企业效率高的主要原因在于其独特的“以人为本”的管理方式。因此，20世纪80年代以后，美国的大公司普遍将人力资源管理放到了公司发展战略的高度来考虑，进入20世纪2590年代，随着高新技术企业的崛起，这一趋势有增无减。这一趋势被认为是20世纪80年代以来美国企业管理的一个最大变化。
第二，学习和借鉴日本企业人力资源管理模式中的有效做法。美国企业界，尤其是那些受到日本企业巨大冲击的汽车业、家电业，在20世纪80年代出现了向日本企业学习管理经验的浪潮。如美国通用汽车公司与日本的丰田汽车公司在加州的合资企业，就将日本式的就业制度、劳资关系处理方法以及生产零库存等结合起来，对日本管理模式的学习和引进进行了十分有益的尝试。又如福特汽车公司和克莱斯勒公司（现为戴姆勒—克莱斯勒公司）也在加强员工培训、吸收一线员工参与管理等方面取得了一定的成效。与此同时，美国的金融业和服务业也开始重视对人才的长期培养。如今，诸如企业文化、员工培训、福利计划等做法已经为众多的美国大企业所接受和采纳。
因此，我们可以这样认为，是日本人教会了美国人重视人力资源的作用，转变了美国人原先漠视人力资源管理的态度。只不过美国企业对日本企业的学习是有所取舍的，如日本模式中的终身雇佣制、论资排辈和统一决策等就被舍弃了。而且，富有戏剧性的是，在推进企业的人本管理方面，美国这一“学生”在20世纪90年代以后已经超过了日本“先生”。
三、国际视野下的人力资源管理发展趋势展望（一）人力资源管理理念上的变化“没有满意的员工就不会有满意的顾客”，这一观点已经成为国外成功企业的共识。查阅国外那些基业长青企业的文化体系我们不难发现，这些企业无论采用何种语言或是表达方式，均将员工视作企业最宝贵的财富，26将“以人为本”奉为企业核心的管理理念；考察这些企业的人力资源管理模式也不难发现，这些企业已经抛弃了以监督与控制员工为主的模式，转向了以领导与激励员工为主的模式。
这些变化归根结底源自人力资源管理理念的变化，即企业不再将员工视作“逃避工作、喜欢偷懒的人”，而是将其视作“愿意承担责任、能够自我指导与控制的人”。人力资源管理理念的变化实际上是对传统人性假设的反省，它既是行为科学进步、社会环境变迁诱致的结果，也是知识员工和客户导向型企业大量涌现的结果。毫无疑问，尊重、理解、信任和关心员工，将成为未来企业成功的重要“基因”。
（二）人力资源管理认识上的变化随着知识对企业贡献率的不断增加，人力资源管理得到了越来越多的重视，它已经开始从维持辅助的事务性层面，上升到了获取竞争优势的战略性层面，“战略性人力资源管理”在更大范围内和更大程度上从理论走向现实。人力资源管理正在日益成为与企业中各个层面的管理人员（包括各级直线经理乃至CEO）都息息相关的事，而不再只是人力资源管理部门的事；人力资源管理部门也从后台走向了前台，它不再只是企业发展战略的一个执行者，而是在参与甚至主导企业战略的决策过程中发挥作用。
例如，美国思科公司在每一次并购行动中，都要求有人力资源管理专家参加，对并购对象的人力资源状况进行全方位的考察和评估，而且不止一次地，仅仅是因为并购对象与思科的企业文化不相容、员工队伍难以融合而导致了并购行动的搁浅。正如该公司总裁钱伯斯所言：“与其说我们是在购并企业，不如说我们是在购并人才。”27（三）人力资源管理重心的变化技术日新月异的变化，知识员工队伍的扩大，使人力资源管理的重心从原来对可用性的重视转向了对发展性的强调，建立以核心能力为中心的人力资源管理体系成了一种趋势。越来越多的企业意识到组织学习是组织不断提高并持续保持环境适应能力的主要途径，他们开始致力于学习型组织的建设和加强对知识的管理，组织学习的有效性和知识的贡献率成了衡量人力资源工作绩效的重要标准。同时，职业生涯设计和继任者计划也成了企业留住核心员工的不可或缺的管理工具。
28第二章基于创新理念下的岗位分析与工作设计第一节岗位分析概述一、岗位分析的专用术语（一）工作要素工作要素是指工作活动中不能再继续分解的最小的劳动单位。例如，拧一颗螺丝钉，按开关启动机器，按键盘输入文字。每项工作都由一些工作要素组合而成。
（二）任务任务是指工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动。任务可以由一个或多个工作要素组成。例如工人给产品贴标签这一任务只有一个工作要素；饭店的迎宾服务任务包括两个工作要素，即开门、请客人进来。
29（三）工作工作是指组织为达到目标必须完成的若干任务的组合。一项工作可能需要一个人完成，如公司总经理的工作；也可能需要若干人完成，如计算机的网络管理人员的工作。
（四）职责职责是指任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列工作。
（五）职位职位也叫岗位，是指担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置。
一般情况，组织有多少个职位就有多少个任职者。例如，经理、秘书、财务总监等。应该注意的是职位是以事为中心而确定的，它强调的是人所担任的岗位，而不是担任这个岗位的人。职位是确定的，而职位的任职者是可以更换的。
（六）职务职务是由一组主要责任相似的职位组成的。在不同的组织中根据不同的工作性质，一种职务可以有一个或多个职位。例如，处长这一职务，在不同的部门都有这个职位。职务具有职务地位和职务位置的双重含义。即在同一职位，职务可以不同，如同是副厂级干部，却分为第一副厂长、第二副厂长等。虽然都是副厂级，但其职务地位却不同。一个职务也可以有多个职位。如办公室需要两个秘书，即一个职务有两个职位或需要更多的人来承担这一工作。而对于科长，则由一人担当，它既表示职位又表示职务。
30一般情况，职务与职位是不加以区别的。但是，职务与职位在内涵上是不同的。职位意味着要承担任务和责任，它是人与事的有机结合体。而职务是指同类职位的集合体，是职位的统称。如行政管理部门的处级干部，职务都是处级干部，但是，职位却相当多。职位又称为编制。所以职位的数量是有限的。一个人担当的职务不是终身制，但对这一职务他可以是专任也可以是兼任，可以是长设，也可以是临时的，所以职务是经常变化的。
但是职位是不随人员的变动而变动的，它是相对稳定的。职位可以进行分类，而职务一般不进行分类。
（七）职权职权是指依法赋予的完成特定任务所需要的权力，职责与职权紧密相关。特定的职责要赋予特定的职权，甚至于特定的职责等同于特定的职权。
例如，企业的安全检查员对企业的安全检查，这既是他的职责又是他的职权。
二、岗位分析的概念根据目的和用途，岗位分析可分为两类：一类是对工作的分析，它为人力资源管理提供信息；另一类是方法和时间研究，其任务是改进工作方法和制定劳动定额。
岗位分析的概念目前也有多种说法，比如，岗位分析就是确定完成各项工作所需要的技能、责任和知识的系统过程，它是一种重要而普遍的人力资源管理技术。
岗位分析又称职务分析，是指对某一特定工作做出明确的规定，并确定完成这一工作所需要的行为的过程。
31岗位分析是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程，具体来说，是对组织中的某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究的过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。
岗位分析是通过一系列标准化的程序找出某个职位的工作性质、任务、责任及执行这些工作所需要具备的知识和技能。
从以上概念我们可以看出，岗位分析实际涉及的是两个方面的问题：一是工作本身，即工作岗位的研究。岗位分析要研究每一个工作岗位的设置目的，该岗位所承担的工作职责与工作任务，以及与其他岗位之间的关系等。二是对从事该岗位的作业人员特征进行研究，即研究其任职资格，研究能胜任该项工作并能完成目标的任职者所必须具备的条件与资格。
所以，岗位分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务、职权、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。
三、岗位分析的目的与意义企业组织人力资源管理，通过对各项工作的任务、责任、性质以及工作人员的条件予以分析研究而进行岗位分析，其目的和意义主要有如下几个方面：（一）为企业的人事决策奠定坚实的基础进行全面而深入的岗位分析，可以使组织充分了解各种工作的特点和具体内容以及对员工各方面的要求，这样就为组织的人力资源决策提供了科学的依据。
32（二）避免人力资源的浪费通过岗位分析对组织中每个人的工作职责做出明确的界定，职权分明，这就提高了个人与部门的工作效率及和谐性，避免了工作重叠和劳动重复等资源浪费现象。
（三）科学地评价员工的工作实绩通过岗位分析，每一个职位都明确界定了员工应该做什么、应该达到什么要求，这样，以岗位分析为依据对员工工作实绩进行评价就比较合理与公平，从而达到科学地评价员工工作实绩的目的。
（四）人尽其才岗位分析明确地指明工作岗位需要什么样的人才，这样就可以尽量减少“大材小用”或“小材大用”的现象。企业组织在招聘和晋升中可以让最适当的人员得到最适当的工作职位。
四、岗位分析的内容尽管不同的组织进行岗位分析的内容千差万别，但是，岗位分析的主要内容还是相同的。对工作信息的收集、分析和综合，应是岗位分析的核心，也是工作活动质量的根本保证。岗位分析的内容总体包括两个方面：工作描述和工作说明。这也是岗位分析的任务，岗位分析的结果是要形成新的工作描述和工作说明书。
（一）工作描述工作描述具体说明了某一工作的物质特点和环境特点。它主要包括以下几个方面：331.工作名称分析工作名称的命名必须准确，因为标准化的命名才能使他人从名称上了解工作的性质与内容。
2.工作活动与程序分析要达到全面认识工作整体的目的，具体要做的工作活动和程序有：对工作任务的分析与描述；明确规定工作行为，包括对工作的中心任务、工作内容、工作的独立性和多样化程度、完成工作的方法和步骤、使用的设备和材料等的规定；对工作责任的分析；对工作相对重要性的了解，并据此来配备相应的权限，从而保证责任和权利的对等；对工作关系的分析，目的是了解在工作中与其他员工的正式人际关系以及接受领导的性质和范围；对劳动强度的分析，目的是确定标准的工作活动量。
3.工作环境分析工作环境分析可以分为工作物质条件和社会条件两方面的分析。物质环境指数有湿度、温度、照明度、噪声、震动、异味、粉尘、空间、油漆等以及工作人员每日与这些因素接触的时间长短。社会环境包括工作所在地的生活方便程度、工作环境的孤独程度、上级领导的工作作风以及同事之间的协作程度。也可以从劳动群体的成员数量以及工作操作所需要的人际反应量上去测量社会环境指数。还要注意的一点，就是对工作的安全环境的思考，包括工作的危险性、可能发生的事故、过去事故的发生频率、事故的原因以及给事故人员造成的危害程度、劳动安全卫生条件、易患的职业病及其发生率。
344.对聘用条件的分析这是对工作人员履行工作职责时，应具备的最低资格的确认。每一项工作，都会对执行其职责的人员，提出特定的技能、教育和训练背景、与工作相关的工作经验、身体特征以及必要的态度品质等与工作有关的特征要求。通常，我们可以将这些要求概括为必备的知识、必备的经验、必备的操作能力以及必备的心理素质。
（二）工作说明书工作说明书要求说明从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求。它主要包括以下几个方面：1.一般要求主要包括年龄、性别、学历、工作经验等。
2.生理要求主要包括健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等。
3.心理要求主要包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题的能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、特殊能力、性格、气质、兴趣爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等。
35第二节岗位分析的程序和方法一、岗位分析的程序岗位分析是一个全面的评价过程，这个过程可以分为四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。这四个阶段关系十分密切，它们相互联系、相互影响。
（一）岗位分析的准备阶段准备阶段是岗位分析的第一阶段，主要任务是了解情况、确定样本、建立关系、组成工作小组。具体任务如下：1.明确岗位分析的意义、目的、方法、步骤。
2.向有关人员宣传、解释，消除误解，建立友好合作关系。
3.与岗位分析有关的工作员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备。
4.以精简、高效为原则组成工作小组，对岗位分析者进行培训，使其掌握岗位分析的内容、方法和具体步骤及注意事项。
5.确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性。
6.把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度。明确调查方法，设计调查方案。
（二）岗位分析的调查阶段调查阶段是岗位分析的第二阶段，其主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等方面做一个全面的调查，其具体任务如下：361.编制各种调查问卷和提纲。
2.灵活运用各种调查方法，如面谈法、问卷法、观察法、参与法、实验法、关键事件法等。
3.广泛收集有关工作的特征以及需要的各种数据。表2-1所展现出来的工作活动，定位于工人的活动，所采用的机器、工具、设备和辅助工作等信息以及需要的各种数据，这些对岗位分析都是很重要的。
4.重点收集工作人员必需的特征信息。
5.要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等做出等级评定。
表2-1岗位分析中需收集资料的类型1.工作活动（1）工作活动和过程（2）活动记录（例如以卡片形式）（3）所采用的程序（4）个人责任2.定位于工人的活动（1）人的行动，如有关工作的身体动作和沟通（2）针对方法分析的基本动作（3）对身体的工作要求，如体力耗费3.所采用的机器、工具、设备和辅助工作4.与工作相关的有形和无形内容（1）所涉及或应用的知识（2）加工的原材料（3）制造的产品和提供的服务5.工作业绩（1）错误分析（2）工作标准（3）工作计量，如完成任务的时间6.工作环境37（1）工作日程表（2）财务和非财务奖励（3）工作条件（4）组织和社会的环境7.工作对个人的要求（1）个人因素，如个性和个人兴趣爱好（2）所需要的学历和培训程度（3）工作经验（三）岗位分析的分析阶段分析阶段是岗位分析的第三阶段，其主要任务是通过调查阶段收集的有关资料，对有关的工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的分析与综合，其具体工作如下：1.认真仔细审核整理已收集到的各种信息，确定各种信息的用途，选择有用信息。
2.创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分。
3.归纳、总结出岗位分析的必需材料和要素。
（四）岗位分析的完成阶段完成阶段是岗位分析的最后阶段。前述三个阶段的工作都是为本阶段打基础，以完成本阶段的任务作为目标。此阶段的任务就是根据规范和信息编制出“工作描述”和“工作说明书”。有时，“工作描述”和“工作说明书”可以编制在一起，称之为“工作分析表”。
二、岗位分析的方法岗位分析的方法有很多种，此处重点介绍几种常用的岗位分析方法。
38（一）问卷调查法问卷调查法就是根据岗位分析的目的、内容等，事先设计一套岗位调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对岗位分析的描述信息的一种方法。问卷法主要可以分为两种：一般岗位分析问卷法和指定岗位分析问卷法。其中，一般岗位分析问卷法适合于各种工作，问卷内容具有普遍性；指定岗位分析问卷法适合于每一种指定的工作，问卷内容具有特定性，一张问卷只适合于一种工作。
问卷调查法的具体实施步骤是：1.问卷设计设计问卷时要做到：（1）提问要准确；（2）问卷表格要精练；（3）语言通俗易懂，问题不可晦涩难懂；（4）激发被调查人兴趣的问题放在前面，问题排列要有逻辑。
2.问卷发放岗位分析问卷发放时，应该先集合各部门各级主管进行说明，说明内容有岗位分析目的、岗位分析问卷填答方法等，并清楚告知此次活动的进行不会影响到员工权益，确定各主管皆明白如何进行后，由主管辅导下属进行岗位分析问卷的填答。
3.填答说明与解释虽然在岗位分析问卷填答前有过详细的说明，也进行了问题解答，但是问卷填答期间还可能有许多问题产生，因此，在此期间岗位分析人员必须注意各部门的填写状况，并予以协助。
394.问卷回收及整理对于回收的问卷，首先岗位分析人员必须检查其是否填写完整，并仔细查看是否有不清楚、重叠或冲突之处；若有，应由岗位分析与人力资源主管进行讨论，以确认资料收集的正确性。
如果事先已请填写者将内容转换成计算机档案，则岗位分析人员只需以原档案进行修改即可，不需再花费许多时间将问卷内容转换成计算机文书文件，且只要资料确认无误，即可完成职务说明书的撰写。
问卷法的优点在于费用比较低、速度快，可以节省时间和人力；而且问卷可以在员工工作之余填写，不至于影响正常工作；同时问卷法可以使分析的样本量很大，因此适用于需要对很多职务进行分析的情况；分析的资料也可以数量化，资料由计算机进行数据处理后，可用于多种目的、多种用途的岗位分析。缺点是设计理想的问卷要花费大量时间、人力和物力，岗位分析人员在使用问卷前还要进行测试，以了解员工理解问卷中问题的情况；而且，问卷缺乏面对面交流带来的轻松合作的气氛，缺乏对被调查者回答问题的鼓励或支持等肯定性反馈，因此被调查者可能不积极配合和认真填写，从而影响调查的质量。
（二）访谈法访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论的一种岗位分析方法。访谈对象包括：该职位的任职者，对工作较为熟悉的直接主管人员，与该职位工作联系比较密切的工作人员，任职者的下属。为了保证访谈效果，访谈人员一般要事先设计访谈提纲，交给访谈者准备。在收集岗位分析信息时，可以使用以下三种访谈法：个人访谈法、集体访谈法和主管人员访谈法。
40个人访谈法适用于各个员工的工作有明显差别，岗位分析时间又比较充分的情况；集体访谈法适用于多名员工做同样工作的情况。在进行集体访谈时，要请工作承担者的主管到场。如果主管人员当时不在场，事后也应请主管人员谈一谈他对于被分析工作中所包含的任务、职责等有何看法。
主管人员访谈法是指岗位分析员同一个或多个主管人员面谈。因为主管人员对工作内容有相当多的了解，岗位分析人员与主管面谈可以节省岗位分析的时间。
进行访谈时应注意以下原则：1.明确面谈的意义。
2.建立融洽的气氛。
3.准备完整的问题表格。
4.要求按工作重要性程度排列。
5.面谈结果让任职者及其上司审阅修订。
访谈法的优点是能够简单而迅速地收集到所需要的资料，适用面广。
由任职者亲口回答问题，其内容较具体准确，可以使岗位分析人员了解到短期的直接观察不易发现的问题，还可以使岗位分析人员了解到员工的工作态度和工作动机等较深层次的内容。此外，访谈还可以为组织提供一个良好的机会来向大家解释岗位分析的必要性及功能，也可以使被访谈者有机会释放因受到挫折而带来的不满。访谈法的缺点，最主要的是收集到的信息有可能不够真实，被访谈者往往把岗位分析看成是工作绩效评价，认为岗位分析会影响到他们的报酬，因而夸大其承担的责任和工作难度，从而使岗位分析的资料失真和扭曲。
41（三）观察法观察法是指在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察员工的实际工作运作，用文字或图表形式做记录，来收集工作信息的一种方法。
观察法应遵循以下几点操作原则：1.观察的工作应相对静止，即在一段时间内，工作内容、工作程序和对工作人员的要求不会发生明显的变化。
2.适用于大量的以标准化的、周期短的体力活动为主的工作。
3.要注意工作行为样本的代表性，有时候某些行为在观察过程中可能未表现出来。
4.观察人员尽可能不要引起被观察者的注意，至少不应干扰被观察者的工作。
5.观察前要有详细的观察提纲和行为标准。
观察法的优缺点主要表现为：采用观察法进行岗位分析所得出的结果比较客观、准确，但需要岗位分析人员具备较高的素质。它适用于外部特征较明显的岗位工作，如生产线上工人的工作、会计人员的工作等。不适合长时间的心理素质的分析，也不适合工作循环周期很长的工作和脑力劳动的工作，偶然、突发性工作也不易观察，且不能获得有关任职者要求的信息。
42第三节工作设计概述一、工作设计的概念与内容所谓工作设计，就是为了有效地达到组织的目标，提高工作效率，对工作内容、工作职能、工作关系等方面进行变革和设计。工作设计主要是组织向其员工分配工作任务和职责的方式。工作设计是通过满足员工与工作的需求来提高工作绩效的一种管理方法。因此，工作设计是否得当，对激发员工的工作动机、增强员工的工作满意程度以及提高生产率都有重大的影响。
工作设计与岗位分析的关系十分紧密。岗位分析的主要目的是对各项工作的任务、责任、性质以及工作人员的条件予以分析研究；工作设计的主要目的则是要说明工作如何做以及如何使工作者在工作中得到满足。工作设计所涉及的内容包括工作内容和方法设计、工作职能和工作之间的关系设计等。工作设计在人力资源管理中具有十分重要的意义。
工作设计主要包括以下几个方面的内容：（一）工作内容。工作内容包括确定工作的一般性质等问题，它具有多样性、自主性、复杂性、常规性、整体性等特征。
（二）工作职能。工作职能也就是做每种工作的基本要求和方法，包括工作责任、工作权限、工作方法、工作协调和信息沟通等。
（三）工作关系。工作关系是指工作中人与人之间的关系，包括上下级之间的关系、同事之间的关系、个体与群体之间的关系等。
43（四）工作绩效。工作绩效是指工作的成绩与效果的好差。它包括工作任务完成所需达到的具体标准（如产品的产量、质量、生产效率等）以及员工对工作的感受与反应（如满意程度、出勤率、离职率等）。
（五）对工作结果的反馈。对工作结果的反馈是指任职者从工作本身所获得的直接反馈以及从上级、下级或同事那里获得的对工作结果的间接反馈等。
二、工作设计的作用工作设计之所以在当代社会引起人们的高度重视，主要是其基于以下几个方面的重要作用：（一）工作设计改变了工人和工作之间的基本关系。对于这个问题，科学管理者是这样处理的：把工作的物质要求与工人的生活特征相结合，然后剔除那些不符合要求的人。行为科学家进入工业领域后，他们试图通过改进对工人的挑选和培训来完善这个过程。然而和科学管理者一样，他们把重点放在工作身上，职务被看作是不可变的固定物。而工作设计打破了这个传统，它是建立在这样的假设基础上的，即工作本身对员工的激励、满意和生产率有强烈的影响。
（二）工作设计能推进员工工作的积极态度。工作设计不是试图首先改变员工的工作态度，而是假定在工作得到适当的设计后，员工积极的态度就会随之而来。
（三）工作设计使职责分明。良好的工作设计可以减少员工的辞职、旷工及怠工等情况。
（四）工作设计有利于改善人际关系，直接影响到员工的工作满足感。
44（五）工作设计重新赋予工作以乐趣。工作设计直接影响到员工的生理与心理健康，一些诸如腰腿病、耳聋、高血压、心脏病等职业病都与工作设计有着密切的关系。
三、工作设计的要求工作设计的要求主要包括以下几个方面：（一）提高组织效率。
（二）符合组织的总目标。
（三）工作与人相适应。
（四）责任体系与总目标相符。
第四节工作设计的原则和方法一、工作设计的原则工作设计是十分重要的科学管理技术，好的工作设计是好的工作的先决条件。现代工作设计十分强调工作生活质量的改进，力求做到人与工作的完善配合，在提高工作效率的同时保证工人有较高的工作满意度。为此，工作设计立足于工作本身内在特性的改进，增强工作本身的内在吸引力，相当大地改变了工作活动的性质、功能、人员关系与反馈方面的特性。根据工作设计的基本目的与要求，好的工作设计应该符合以下三条原则：45（一）效率原则工作设计应使工作活动具有更高的输出效率，有效地提高职工工作效率。良好的工作设计，可以使组织成员更好地明确工作的职责与分工范畴，形成良好的工作协调与合作关系，提高组织活动的有序性、均衡性与连续性，创设符合职工个体特性的工作活动模式，促进职工能力的充分发挥。
工作的简单化与专门化曾被视为提高工作效率最有效的法宝。确实，工作的简单化与专门化设计有助于职工较快地提高工作的熟练程度，迅速掌握工作方法，形成工作经验，也有助于职工发挥劳动特长。但专业化程度如果太高，就会导致工作的单调乏味，令人生厌，反而会造成工作效率下降。
（二）工作生活质量原则工作设计应符合职工对工作生活质量的要求。工作生活质量体现了职工与工作中各个方面之间的关系好坏，反映了职工的生理与心理需要在工作中得到满足的程度。工作生活质量的提高，可使职工对工作产生更为满意与向往的心情，增强归属感，并由此形成良好的组织气氛，提高组织的活动效能。在工作设计中应注意考虑的工作生活质量要素包括：工作的挑战性和吸引力，工作的自主性与自由度，工作的多样化与丰富化，合理的工作负荷与节奏，安全舒适的工作环境，工作中个人需要的适度满足以及上下左右之间的良好工作关系等。
（三）系统化设计原则工作设计是一项复杂的系统工程，设计者应充分考虑工作中各有关方面，包括组织体系、工艺技术、管理方式、工作者、工作环境等，努力寻求各方面因素的最佳结合，使之在工作系统中构成良好的协调关系。
46二、工作设计的方法研究表明，有5种基本的方法与工作设计有关。
（一）激励型工作设计方法激励型工作设计方法在组织行为学和管理学文献中可以找到其深厚的基础。它所强调的是可能会对工作承担者的心理价值以及激励潜力产生影响的那些工作特征，并且它把态度变量（比如满意度、内在激励、工作参与以及像出勤、绩效这样的行为变量）看成是工作设计的最重要结果。激励型工作设计方法所提出的设计方案往往强调通过工作扩大化、工作丰富化等方式来临时提高工作的复杂性，它同时还强调要围绕社会技术系统来进行工作的构建。与此相对应，一项对213种不同工作所进行的研究发现，工作的激励特征与这些工作对工作承担者的智力要求是正相关的。激励法的例子之一是赫茨伯格的双因素理论。这一理论指出，相对于工资报酬这些工作的外部特征而言，个人在更大的程度上是受到像工作内容的有意义性这类内部工作特征激励的。
强调激励的工作设计方法通常倾向于强调提高工作的激励潜力。工作扩大化、工作丰富化以及自我管理工作团队等管理实践都可以在激励型的工作设计方法中找到自己的渊源。尽管针对这些工作设计方法所进行的大多数研究都表明它们提高了员工的满意度和绩效水平，但是它们却并非总是能够带来绩效数量的增加。
（二）机械型工作设计方法机械型工作设计方法是扎根于古典工业工程学之中的，它强调要找到一种能够使得员工工作效率达到最大化的最简单方式来构建工作。在大多47数情况下，通常包括降低工作的复杂程度从而提高人的效率，也就是说，让工作变得尽量简单，从而使任何人只要经过快速培训就能够很容易地完成它。这种方法强调按照任务专门化、技能简单化以及重复性的基本思路来进行工作设计。
（三）社会技术型工作设计方法社会技术型工作设计方法的实质是设计工作时应该考虑工作技术体系和相伴随的社会体系两个方面。根据这个概念，雇主应该通过对整个工作场所（包括物理环境和社会环境）进行整体或系统的观察来设计工作。很少有工作涉及同样的技术要求和社会环境，因此社会技术型工作设计方法是因情景而设定的。社会技术型工作设计方法尤其要求工作设计者仔细地考虑员工在这个社会技术体系中的职责、所要完成任务的本质和工作小组的自主权。在理想情况下，社会技术型工作设计方法把组织的技术需要与决策中所涉及的员工的社会需要结合起来。
社会技术型工作设计方法已被应用于许多国家，通常冠以“自治工作小组”或“个人民主”这样的名称。以自我管理工作小组或团体为基础的现代工作设计，通常是以社会技术型工作设计方法为基础的。
总而言之，在进行工作设计的时候，理解仅仅使用一种工作设计方法所可能产生的内在优缺点是非常重要的。管理者如果希望按照某种能够使任职者和组织的各种积极结果都达到最大化的方式来进行工作设计，他们就需要对这些不同的工作设计方法都有充分的认识，理解与每一种方法相联系的成本和收益，在它们之间进行适当的平衡，从而为组织谋取优势。
48第三章基于创新理念下的员工招募与筛选第一节人员招聘概述一、招聘的基本概念（一）招聘的含义在人类出现雇佣关系的同时，招聘活动就出现了。招聘的含义随着招聘活动的科学化和丰富化而不断得到充实和提炼。招聘是企业获得合格人才的渠道，是根据组织人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，通过信息的发布和科学甄选，获得本企业所需的合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的过程。
我们可以这样看待招聘的含义：首先，招聘是人力资源管理的基础，它将关系到组织的生存和发展，企业要想在竞争中胜出，必须重视挑选成员的方式，因为这将影响组织的生存能力、适应能力和发展能力；其次，招聘是一个过程，这一过程包括吸引应聘者，对应聘者进行筛选、录用等49环节；最后，人力资源管理人员应根据职位需求、应聘者的素质条件、企业的人力资源等，进行人员的选拔、招聘工作。
（二）招聘的目的招聘的目的是为企业寻找合适的员工。在恰当的时候以最小的代价招聘组织最需要的、合适的员工，并将其安排在适合的岗位上使其发挥作用，这是任何组织招聘员工的根本目的。
1.满足现实需要——为职务寻找符合资格要求的申请人。
2.满足未来需要——为企业未来的人才需要，超前性地选择潜在的任职者，建立企业与潜在求职者之间的联系，建立人才库，尝试人才开发计划。如美国花旗银行认为，只要是真正的人才，就是聘用人数超过实际需要的1倍也值得。
3.满足效率的需要——企业要以最低成本招聘到高质量人才，招聘不同层次人员的工资比率应低于他们的贡献比率。例如，同一岗位有本科生和专科生两个合格备选人，可据以往资料估算本科生工资与专科生工资之比、本科生业绩与专科生业绩之比两项指标，如果本科生工资与专科生工资之比小于本科生业绩与专科生业绩之比，就招聘本科生，以尽可能低的成本获取尽可能大的回报。
